Plenário aprova licença-maternidade de seis meses

Consolidada - 13/08/2008 22h35
Plenário aprova licença-maternidade de seis meses
Laycer Tomaz


O Plenário aprovou nesta quarta-feira a possibilidade de ampliação da licença-maternidade de 120 para 180 dias, por meio da concessão de incentivo fiscal ao empregador que aderir ao Programa Empresa Cidadã. O Projeto de Lei 2513/07, do Senado, vai à sanção presidencial.


A adesão ao programa, criado pelo projeto, terá caráter facultativo e permitirá ao empresário descontar integralmente do Imposto de Renda devido o valor dos salários pagos durante os dois meses adicionais da licença. "Todos os anos haverá uma projeção de quanto a União deixará de arrecadar com a medida", informou a relatora do projeto na Comissão de Seguridade Social e Família, deputada Rita Camata (PMDB-ES).


Ela lembrou que 80 municípios e oito estados têm legislações próprias que já ampliam em 60 dias a licença para suas servidoras. Segundo ela, a proposta é a maior conquista das famílias desde a Constituinte, quando a licença foi ampliada de 90 para 120 dias, após muita discussão.


A nova regra valerá também para as pessoas jurídicas enquadradas no regime do lucro presumido e para as optantes pelo Simples.


Mães adotivas
Para ter direito ao benefício, a empregada deverá requerer a prorrogação da licença até o final do primeiro mês após o parto ou adoção, já que o projeto também inclui as mães adotivas.


Durante a prorrogação, a empregada terá direito a remuneração integral, mas não poderá exercer qualquer atividade paga e a criança não poderá ser mantida em creche ou organização similar. Se descumprir essa regra, ela perderá o direito à prorrogação.


A proposta também autoriza a administração pública a instituir programa que garanta essa prorrogação.


Reportagem - Eduardo PiovesanEdição - Marcos Rossi

(Reprodução autorizada desde que contenha a assinatura 'Agência Câmara')

Agência CâmaraTel. (61) 3216.1851/3216.1852Fax. (61) 3216.1856E-mail:agencia@camara.gov.br

Emprego aumenta e setor aposta em qualificação dos funcionários

Sônia Salgueiro, para o Valor, de São Paulo
30/09/2008
Fonte: Valoronline

No início de 2008 o setor de shopping centers empregava 629,7 mil pessoas, entre funcionários do próprio empreendimento e das lojas, de acordo com a Associação Brasileira de Shopping Centers (Abrasce). Pelas projeções de Luiz Fernando Veiga, diretor-executivo da entidade, o segmento deve fechar 2008 com um contingente aproximado de 655 mil funcionários. "Só com os novos centros de compras que serão inaugurados no decorrer do ano, serão cerca de 25 mil contratações", afirma, lembrando que as inaugurações têm maior peso na oferta de vagas.


Segundo a Associação Brasileira de Lojistas de Shopping (Alshop), nos últimos cinco anos o mercado de shopping centers gerou mais de 80 mil empregos, entre o pessoal das lojas e da administração. "Este ano, entre inaugurações e expansões, serão criadas mais de 28 mil vagas", estima o presidente da associação, Nabil Sahyoun. Ele diz que boa parte das ofertas surgirá no Sudeste, onde está concentrada a maioria dos projetos. Conforme o último censo da entidade, no ano passado 45% das obras e projetos estavam na região.



Pesquisa realizada em julho pela Abrasce confirma o impacto positivo dos shoppings no nível de emprego. A sondagem comparou dados sócio-econômicos de cidades médias que tiveram empreendimentos abertos entre 2000 e 2004 e de municípios do mesmo porte sem nenhuma inauguração. "A oferta de empregos cresceu 24% nas cidades com shoppings e 13% nas demais", informa Veiga, da Abrasce.


Empresas com atuação concentrada em shoppings, como Renner e Biagallo, acabam engrossando esse tipo de estatística. Na Renner, todas as seis lojas abertas no primeiro semestre estão em shoppings. A rede de lojas de presentes Biagallo, que já tinha três pontos funcionando em centros de compras, abriu outros dois neste ano, no Bourbon Pompéia (São Paulo) e no Shopping Palladium (Curitiba). Contratou 19 pessoas, que, como as 53 anteriores, estão lotadas em shoppings. "Eles oferecem conforto, segurança e um leque de opção para os consumidores" justifica a sócia-diretora da empresa, Petra Sanches Pippa.


Emprego em alta costuma ser sinônimo de relações tranqüilas entre patrão e empregado, inclusive nos shoppings. O trabalho aos domingos, motivo de muita polêmica, já é coisa do passado. "Ninguém queria trabalhar nos domingos e feriados. Hoje os funcionários disputam o dia, porque a jornada é menor e os rendimentos melhores, já que o domingo se consolidou como um dia de boas vendas. Só quem está há mais de dez anos no comércio ainda resiste a trabalhar nesse dia", diz Ricardo Patah, presidente do Sindicato dos Comerciários de São Paulo, mercado que emprega 430 mil dos 6 milhões de comerciários formais existentes no Brasil. Pelas estimativas de Patah, cerca de 200 mil comerciários paulistanos estão lotados em shoppings.
O tabu da abertura do comércio aos domingos caiu por terra com a edição da Lei nº 11.603, de 5 de dezembro de 2007, que acabou com a interferência dos sindicatos no tema. Até então o trabalho aos domingos e feriados era permitido só quando estivesse autorizado em convenção coletiva de trabalho, o que significava que em cada região vigorava uma regra. Com a nova legislação, apenas o funcionamento em feriados passa pelo crivo dos sindicatos, ao passo que a operação nos domingos tem que respeitar apenas a legislação municipal. "Hoje 97% dos shoppings abrem aos domingos e esse é o segundo melhor dia de faturamento", diz Sahyoun, da Alshop, lembrando que o sábado mantém a dianteira porque a carga horária é maior.


O Sindicato segue colocando como prioridade a qualificação dos comerciários paulistanos. Atualmente a entidade possui convênios assinados com mais de cem entidades educacionais. "As exigências aumentaram. Hoje em dia a maioria dos shoppings só contrata funcionários com o segundo grau completo", afirma o sindicalista Patah, lembrando que até inglês já é requisito básico para algumas empresas instaladas em shoppings, como a joalheria H. Stern.


Os lojistas não ficam atrás no quesito qualificação. A área de treinamento da Alshop capacitou mais de 146 mil pessoas nos últimos seis anos. Segundo Nabil Sahyoun, de janeiro a agosto foram treinadas 15.440 pessoas, em comparação às 14.400 de idêntico período de 2007. A expectativa, diz ele, é de que 25 mil pessoas sejam capacitadas pela associação ao longo de 2008, um contingente que supera em 8% o total do último exercício.

Empresas saem em busca de engenheiros para o setor

Carmen Lígia Torres, para o Valor, de São Paulo
26/09/2008
Fonte: Valoronline

A revalorização da área de saneamento básico está revigorando o mercado de trabalho. Profissionais que haviam deixado o setor por falta de demanda voltam a ser requisitados, e escolas de graduação e especialização na área experimentam um aumento da procura que deve perdurar por mais alguns anos.


"Esse setor é pouco estruturado em mão-de-obra, principalmente porque esteve exclusivamente nas mãos do setor público durante muitos anos", afirma Mário Rocha, presidente da Prolagos empresa privada responsável pelos serviços de água e esgoto das cinco cidades que ficam na Região dos Lagos, no Rio de Janeiro. Segundo ele, apesar de ainda estar muito concentrada em empresas públicas, a ampliação da participação do setor privado na área já está estimulando a irrigação do conhecimento e a qualificação de profissionais.


A Prolagos opera o saneamento da região desde 1998, e já conseguiu aumentar o índice de distribuição de água potável de 30% para 91% da população em 2007.


A falta de profissionais especializados tem levado muitas empresas a reverem exigências na hora de selecionar os candidatos. A idade do profissional, por exemplo, deixou de ser critério de corte, para dar lugar ao conhecimento e à experiência. "Os contratantes têm se proposto a empregar pessoas de mais de 50 anos, que, até há pouco tempo, seriam recusadas", diz Frederico Moraes, consultor na área de construção e obras de infra-estrutura da Michael Page, empresa de recrutamento de executivos para média e alta gerência. "Não há jovens profissionais, especialmente engenheiros, que atendam à qualificação requerida, pois durante muitos anos não houve demanda para as áreas de infra-estrutura em geral", diz.


Segundo os cálculos dos engenheiros da Sabesp, estatal paulista de saneamento, a demanda deverá estar aquecida até, pelo menos, 2010, pois há previsão de investimentos de R$ 7 bilhões até essa data, apenas no Estado de São Paulo. "Estamos nos preparando para trazer de volta o pessoal especializado que foi para outros setores devido ao abandono verificado nos últimos anos", diz Luiz Narimatsu, presidente da Associação dos Engenheiros da Sabesp.


Desde o ano passado, a AESabesp, que era uma entidade exclusiva para o corpo de engenheiros da Sabesp, modificou seu estatuto interno e tem promovido cursos, seminários e congressos técnicos para estimular a qualificação dos profissionais. "Fazemos uma ponte entre os profissionais e as empresas, que têm nos procurado para ajudar a compor equipes", conta.


A necessidade de preparar pessoas para as obras de saneamento do projeto Onda Limpa levou a Prefeitura de Itanhaém e o Governo do Estado de São Paulo a criar uma escola de nível técnico, voltada ao saneamento. O curso foi montado pelo Centro Paula Souza, que administra 141 Escolas Técnicas (Etecs) e 47 Faculdades de Tecnologia (Fatecs) públicas do Estado de São Paulo. As aulas começaram no segundo semestre de 2006, junto com as obras na região.


"As empreiteiras Delta Araguaia e a GBS já são parceiras da escola, e nos procuram para selecionar os profissionais", diz João Carlos Prado Lima, coordenador da Etec Itanhaém. Segundo ele, os estudantes são recrutados logo no início do curso, que tem duração de seis semestres.


"Dos 40 alunos matriculados agora no segundo semestre, 25% já estão empregados", informa.


O curso superior de Hidráulica e Saneamento Ambiental, da Fatec São Paulo, foi remodelado para atender à demanda da área de saneamento básico, abastecimento de água, coleta e tratamento de esgoto e disposição final de resíduos sólidos. Atualmente, 100% dos alunos dos 7º e 8º semestres já estão trabalhando, segundo Josué Souza de Góis, coordenador do curso.

Líderes brasileiros ganham visibilidade

Por Luiza Dalmazo, de São Paulo
24/09/2008
Fonte: Valoronline


A boa fase da economia no Brasil, mesmo diante da crise americana, ajudará a dar mais visibilidade no exterior aos líderes de empresas do país. Em especial, porque neste momento estão comandando processos de expansão de suas companhias, que poderão ser ampliados, caso a economia continue a crescer. A opinião é do professor Michael Watkins, da escola de negócios suíça IMD Business School, co-fundador da consultoria de desenvolvimento de liderança Genesis Advisers.


Watkins está no Brasil, pela segunda vez, por ocasião do HSM Fórum 2008, onde se apresenta hoje. Antes de chegar em São Paulo, ele falou com exclusividade ao Valor . Para o professor, especializado em liderança, a desaceleração do crescimento demográfico no mundo dificultará ainda mais a identificação de profissionais aptos para cargos de liderança. Principalmente, porque os novos líderes precisarão reunir várias características combinadas, como o entendimento de culturas e uma visão global. Confira os principais trechos da entrevista:


Valor: Por que está tão difícil encontrar bons líderes?

Michael Watkins: Primeiro é preciso fazer uma separação entre o fornecimento de líderes e a demanda. Quando alguém procura um líder, sempre questiono que tipo deseja. Normalmente, eles respondem que buscam pessoas experientes, com perfil sênior para gerenciar negócios complexos e com capacidade para atuar no ambiente global. Mas não é fácil combinar essas características. Do lado do fornecimento, há questões de crescimento demográfico envolvidas. O número de pessoas entre 30 e 35 anos está caindo. A pirâmide social está se invertendo e há muitos velhos e poucos jovens surgindo. Então posso dizer que é uma combinação dos dois fatores. A questão é que a velocidade e a complexidade dos negócios estão crescendo e o número de pessoas capazes de lidar com isso é pequeno.


Valor: Então será cada vez mais difícil encontrar líderes?

Watkins: Não há dúvida. Enquanto continuarmos a ver o crescimento do tamanho, da abrangência das empresas, o decréscimo na taxa de natalidade, somados ao acúmulo de responsabilidades em ambientes multi-culturais, será complicado encontrar pessoas que combinem tantas habilidades. Algumas podem ter fortes capacidades funcionais e não necessariamente de gerenciamento.


Valor: O senhor acredita que será mais difícil encontrar líderes na geração do milênio comparando à dos baby boomers e à geração X?

Watkins: Acho que é muito cedo para avaliar. Todas as gerações produzem líderes. A boa notícia sobre a nova geração é que eles são muito bons em networking. Sabem lidar com muita informação e são flexíveis. A má notícia é que as expectativas deles podem não estar alinhadas à realidade. Inclusive porque têm expectativas realmente muito altas. Eu não sei se serão melhores ou piores profissionais e líderes, mas é importante entender as diferenças.


Valor: Atuando junto a estudantes e profissionais da Europa, dos EUA e de diversos países, o senhor consegue ver diferenças entre lideranças de origens distintas?

Watkins: Depende do tipo de empresa que você está falando. Se olharmos uma grande empresa, veremos que existem tantos movimentos de pessoas indo e vindo de diferentes países e regiões, que o modo como lideram é muito similar. Mas quando falamos de empresas locais, suíças, existem diferenças mais específicas na forma como gerenciam. A inovação não é tão grande nesses negócios quanto em outros. Então não é uma questão geográfica e sim algo relacionado ao tamanho da companhia. Recentemente, estive no Brasil lidando com o presidente de uma empresa local de alimentos. Ele é americano, mas recentemente viveu na China e agora está no Brasil. A postura dele aqui não é tão diferente da que adotava quando estava na China. Ele fez ajustes para lidar com a cultura brasileira, mas acredito que se mudasse para uma empresa local, fundada no Brasil, seria diferente.


Valor: Para o senhor, existe alguma característica peculiar dos líderes brasileiros?

Watkins: Os brasileiros se envolvem mais emocionalmente com os negócios do que os suíços, por exemplo. Quem está no Brasil precisa saber captar essa paixão e ser apto a transformar isso em resultado. É algo bastante poderoso no contexto brasileiro. Essa é realmente a diferença - eles têm uma relação mais pessoal com o negócio e isso é muito positivo.


Valor: A economia do Brasil está forte, apesar da crise mundial. O senhor acredita que os líderes locais ganharão visibilidade por isso?

Watkins: Acredito que os executivos locais vão ter mais visibilidade sim, principalmente porque haverá empresas domésticas que passarão a atuar em ambientes globais, porque estão se expandindo. Isso já acontece, mas esse movimento se ampliará se a economia continuar a crescer.


Valor: Qual é o maior erro em liderança, na sua opinião?

Watkins: Acho que é a falta de paixão e conexão com o negócio. Vejo muitos profissionais gerenciarem com a cabeça e não com o coração. Na medida em que se tornam mais seniores, eles precisam igualmente de raciocínio e sentimento. As equipes não seguem os líderes porque eles têm planos estratégicos. Precisam mais que isso, de paixão, de emoção... As pessoas precisam desenvolver as duas partes. Os profissionais têm muita cabeça em seus corações.


Valor: Existem muitos profissionais, especialmente jovens, preocupados em acelerar a carreira para se tornarem líderes o quanto antes. O que o senhor acha disso?

Watkins: Muitas pessoas da nova geração estão com pressa. Elas correm porque são ambiciosas e querem tudo o mais rápido possível. A parte difícil disso é que a realidade na organização é diferente e então as oportunidades para o alto escalão não necessariamente são boas. A minha dica é não correr tanto. Elas precisam desenvolver profundamente algumas habilidades para serem eficientes nos negócios e isso não é possível quando você cresce rápido demais.


Valor: Existe muita literatura sobre liderança, sugestões de gurus sobre como se tornar um bom líder. Por que tão poucos conseguem seguir essas dicas?

Watkins: Porque na hora em que chegam a posições de nível sênior, com mais de 40 anos e muita experiência, esses profissionais carregam consigo muitos hábitos. Alguns deles são bons e outros nem tanto. Eles já têm isso bastante enraizado. Se algum executivo acredita que ser duro com as pessoas é a melhor forma de motivá-las, para mudar isso será preciso um profundo trabalho interno. Isso envolve psicologia e atitude. É difícil transformar hábitos, mesmo os simples. Incrivelmente difícil, eu diria.

Ambição é virtude no mundo corporativo, destacam especialistas

ERIKA MORAIS da Revista da Hora
22/09/2008 - 12h53
Fonte: Folhaonline


Muitas vezes encarada como um defeito, a ambição é cada vez mais considerada uma virtude no mundo dos negócios. Para especialistas em comportamento corporativo, as empresas reconhecem um profissional com comportamento ambicioso e estimulam o sentimento entre os funcionários por acreditarem que essas pessoas, quando agem na medida certa, só trazem benefícios e crescimento tanto para a empresa quanto para o profissional.


Para Camila Mariano, gerente do serviço de apoio à carreira, da Catho --empresa que auxilia a recolocação profissional--, "hoje as empresas estão focadas em resultados, e quanto mais empenhado e comprometido estiver o funcionário, mas resultados vai gerar".


Para Lícia Egger Moellwald, consultora da área de treinamento corporativo e professora da Universidade Anhembi Morumbi, a ambição é vista como o caminho ideal para o sucesso.
Mas é importante ter muito cuidado para não perder os limites na busca de ascensão. "Um profissional ambicioso deve ser ético, acima de qualquer coisa", ressalta Lícia. "Quando se torna uma obsessão, a ambição será muito prejudicial", acrescenta Camila.


Para ela, a pressa para alcançar os objetivos faz com que muitos ambiciosos percam os limites e acabem comprometendo seu futuro nos negócios. "Puxar o tapete dos colegas, não reconhecer a participação deles em trabalhos que tiveram resultados positivos, não dividir informações, entre outras atitudes, faz com que o funcionário não seja bem-visto e não é recomendado em nenhuma situação", afirma Camila. Para Lícia, "assim como a ambição, a paciência também é uma virtude".


Paciência, disciplina, motivação e, principalmente, saber lidar com obstáculos e não se abalar com uma derrota. Essas são as virtudes de uma pessoa ambiciosa que sabe o que quer. No caso da veterinária Regina Célia dos Santos, foram muitos os obstáculos para chegar aonde chegou. "Trabalhava em três empregos quando recebi uma proposta de sociedade em uma clínica", conta ela, que, logo que percebeu que estava sendo enganada pelo sócio, recorreu à Justiça e teve de recomeçar tudo do zero.


"Só tinha uma escrivaninha e uma funcionária, que era a faxineira", conta Regina. A veterinária relata com emoção o fato de ter conseguido comprar o imóvel onde ficava a clínica, depois comprar um terreno maior e construir, segundo ela, "o maior hospital veterinário particular de São Paulo". Para Regina, sua ambição foi e ainda é fundamental em todas as suas conquistas. "Pegava trem e dois ônibus para chegar à clínica. Comi miojo para economizar. Se não fosse ambiciosa e disciplinada, não teria chegado aonde cheguei", relata.


Ambição a seu favor

Quando a ambição faz bem
- A ambição está diretamente ligada ao sucesso profissional e é cada vez mais levada em conta na hora de uma promoção. Por isso, pessoas ambiciosas têm mais chances de crescer profissionalmente
- O profissional deve deixar claro para seus colegas e superiores suas pretensões profissionais. Conquiste a confiança deles. Para isso, mostrar a sua competência e a sua responsabilidade é o melhor caminho
- Um profissional ambicioso reconhece os seus pontos positivos e sabe onde deve melhorar
- Tenha em mente que a ambição é uma virtude e não um defeito. Não tenha medo de se mostrar

Para a ambição não sair dos limites
- Nunca deixe de reconhecer o trabalho bem feito de seus colegas
- Se a empresa precisar que você fique por um determinado tempo em uma função, tenha paciência. Assim como a ambição ela também é uma virtude
- Se precisar dar "feedback" para um colega, fale diretamente com ele, nunca vá direto ao seu superior
- Tenha cuidado para não parecer um bajulador. Se mostre igualmente para superiores e colegas
- Nunca haja sem ética e honestidade
- Não deixe de dividir informações com seus colegas de trabalho

Como reconhecer um ambicioso no trabalho
- É uma pessoa motivada e está sempre disposta
- Encara com otimismo as metas mais difíceis de serem alcançadas
- Busca sempre aumentar seus conhecimentos
- É disciplinado
- Sabe ter paciência, mesmo quando tem pressa para atingir seus objetivos
- Sabe trabalhar em equipe
- Não se abala com uma derrota
- É uma pessoa ética e justa
- Sabe dividir informações com os colegas


Fontes: Camila Mariano, da Catho (www.catho.com.br) --empresa que auxilia a recolocação profissional--; e Lícia Egger Moellwald, consultora da área de treinamento corporativo e professora da Universidade Anhembi Morumbi (www.etiqueta-corporativa.com.br)


Leia mais
Pesquisa ajuda jovem a se decidir sobre profissão da família

Adolescentes problemáticos e seus pais executivos

Lucy Kellaway
19/09/2008
Fonte: Valoronline


No último período letivo, o filho de um empresário veterano foi pego roubando o iPod de outro aluno e foi suspenso da elegante escola de Londres em que estava matriculado. Esta história de roubo é de grande interesse para cerca de uma dezena de pessoas. Para o empresário - que certamente deu uma bronca no garoto -, para o rapaz, sua mãe, o diretor da escola, sua vítima e os colegas de classe que sentiram toda aquela excitação que surge quando alguém se mete em encrenca. Caso contrário, ninguém teria ligado.


Fiquei sabendo sobre o ocorrido na semana passada e também não dei muita atenção. Mesmo assim o caso me fez imaginar o que poderia ter acontecido- vamos apenas supor- se não tivesse envolvido o filho de um empresário e sim a doce filha mais velha de Barack Obama. Aí, muita gente teria se importado: na verdade poderia ter custado a seu pai uma derrota nas eleições presidenciais americanas.


Se você é um político, especialmente um americano, seus filhos são um perigo para você. As transgressões deles passam a ser suas, como Sarah Palin descobriu quando o mundo se arrepiou ao descobrir que sua filha adolescente está grávida de cinco meses. Felizmente para sua mãe, um noivado foi rapidamente arranjado e o desastre político foi evitado, mas passou perto.


Há uma lição óbvia aqui: a menos que você não tenha filhos, entrar para a política é uma má idéia. Até mesmo adolescentes comportados fazem sexo sem proteção, embebedam-se, usam drogas, tornam-se anoréxicos ou bulímicos e, se você tiver cinco filhos- como tem Sarah Palin-, as chances de um deles infligir danos colaterais a você em algum momento chegam perto de ser uma certeza.


Por outro lado, se você é um líder empresarial, seus filhos podem aprontar o quanto quiserem sem prejudicar sua carreira. Alguém poderia dizer que isso não é justo. Assim como os políticos, os líderes empresariais deveriam ser exemplos para as pessoas que eles comandam. Se não conseguem controlar alguns adolescentes em casa, porque eles deveriam liderar milhares de trabalhadores?


Há três coisas erradas com essa linha de pensamento. Manter os próprios filhos adolescentes sob controle o tempo todo pode ser mais difícil do que manter na linha uma companhia- ou um país. Os pais amorosos de adolescentes mal comportados são sempre motivo de pena, assim como dignos de culpa. E se os filhos de políticos e empresários saem mais da linha do que os outros, a culpa não é da fraca liderança dos pais, e sim de seus empregos, que geram muito dinheiro e fama, e os mantêm tempo demais no trabalho.


Os acionistas parecem ter uma postura bem definida sobre isso. Eles não são sentimentais em relação ao caráter (como os eleitores parecem ser). E do ponto de vista deles, se alguma concessão tiver que ser feita, é melhor que os filhos sejam negligenciados.


Os filhos de empresários precisam sair espetacularmente da linha para que alguém dê alguma atenção. Patty Hearst foi raptada e juntou-se a uma guerrilha, mas ela era especial. Paris Hilton também é especial- por ser a celebridade mais superestimada do mundo. Ela pode ir para a prisão por dirigir bêbada, mas eu duvido que as taxas de ocupação de quartos da rede hoteleira fundada por sua família sofram com seus escândalos.


Mesmo quando o filho execrado trabalha na mesma organização do pai, o dano é menor. O filho de Sandy Weill, ex-presidente do Citibank, deixou subitamente seu poderoso emprego no banco, poucos anos atrás, e se internou em uma clínica de reabilitação de drogados. Embora isso tenha circulado pela internet, a carreira de Weill pai seguiu em frente, triunfante. Em sua biografia, a história mal merece uma linha.


Em tese, danos podem ser provocados quando os valores adotados pelos filhos estão em desacordo com os dos pais, mas na prática ninguém liga muito por muito tempo. A rainha Elizabeth II (que é a chefe de um tipo de família de negócios) tem como sua principal marca a fisionomia impassível. Essa característica não esteve presente no divórcio terrivelmente emocional de seu filho mais velho. Mas isso prejudicou a rainha? Após um pequeno período em baixa, ela é hoje mais popular do que nunca.


Do mesmo modo, Eddie Izzard, o famoso comediante travesti, é filho de um contador heterossexual. As travessuras do filho parecem não ter prejudicado o pai- Harold Izzard acaba de ganhar um prêmio pelos "relevantes serviços prestados à profissão de auditor interno."
Consigo me lembrar de apenas uma pessoa do mundo dos negócios que tenha sido prejudicado pelo comportamento de um filho: Martin Lukes. Este ano, o diretor-presidente da a-b glöbâl foi considerado culpado pela passagem de informações sigilosas para seu filho corretor de valores e agora está na prisão, com a reputação aos pedaços.


O único dano rotineiro que um filho problemático pode infligir à carreira do pai é ser tão problemático que isso acaba distraindo o pai em seu trabalho. Fora isso, há uma probabilidade maior dos filhos ajudarem, do que atrapalharem. Para começar, eles são caros. É tão caro dar a eles escola até a faculdade que os pais precisam trabalhar duro por um período de tempo muito grande.


Segundo, os filhos proporcionam um mundo paralelo. Quando o trabalho fica insuportável, há os filhos para distrair. E quando os filhos se comportam de maneira odiosa e incontrolável, a paz e civilidade do escritório oferecem um refúgio maravilhoso.


Mas o maior serviço prestado pelos filhos aos seus ambiciosos pais é deixá-los desanimados. Os adolescentes dizem com freqüência aos pais que eles são um lixo. Se o pai é o presidente de uma empresa de ego inflado, este é um serviço inestimável, já que ninguém mais teria coragem de prestá-lo.


Lucy Kellaway é colunista do "Financial Times". Sua coluna é publicada quinzenalmente na editoria de Carreiras

Safra de 45 é recrutada para dividir sua experiência

08/09/2008

Fonte: Valoronline

Em recente reunião de um grupo de RH sobre sucessão, uma empresa de energia relatou uma experiência intrigante: para realização de um grande projeto, todos os candidatos com a experiência necessária tinham exatos 63 anos. A empresa é claro, contratou um deles.

Embora seja um caso específico, de um setor onde há muito não ocorriam grandes investimentos, outras empresas relataram casos de falta de profissionais experientes e até mesmo casos em que tinham que pagar "luvas" para convencer um executivo, já aposentado, a voltar ao trabalho.

Além da óbvia demanda do mercado por profissionais experientes, a coincidência na idade aponta para uma geração de executivos, nascida no pós-guerra, que formou a primeira safra de executivos profissionais no Brasil. Jovens que, na década de 70, foram cuidadosamente escolhidos e preparados para ocuparem posições de liderança numa economia em crescimento. A prática, iniciada nas multinacionais, foi rapidamente acompanhada pelas grandes empresas brasileiras. Para esta geração de talentos não faltou nada: vivência como expatriado, investimento em formação, planejamento de carreira.

O resultado foi a formação de um grupo de líderes que alinhou a gestão das organizações brasileiras com o mercado internacional, profissionalizando as empresas e colocando o Brasil dentro do mercado globalizado.

Além disso, eram grandes pessoas. Líderes que construíram carreiras sólidas e que tinham todo o respeito e admiração de suas equipes. Formadores e desenvolvedores que até hoje são referência para toda uma geração de profissionais.

Além disso, foram também os primeiros executivos a construir o próprio caminho de saída, inaugurando os planos de aposentadoria privados, que na época estimulavam a saída no máximo aos 60 anos e até mesmo aos 50, com aposentadoria antecipada. Com uma renda garantida, essa turma deixou precocemente as empresas, carregando toda a sua competência e experiência. Foram cuidar da sua própria vida e muitos se tornaram consultores, vendendo sua sabedoria a quem precisasse, outros escreveram livros contando sua trajetória, repassando dicas e conhecimento.

As novas demandas do mercado, o crescimento da economia, a falta de profissionais experientes em determinados nichos estão fazendo as empresas reverem seus critérios de idade, tanto de aposentadoria quanto de contratação.

Terceira idade, no caso destas pessoas altamente qualificadas não é sinônimo de obsolescência e sim de maturidade. São pessoas que durante toda sua vida cuidaram de seu desenvolvimento pessoal e profissional e também da saúde- inaugurando os programas de check up de executivos, e estão em plena forma física e intelectual.

As empresas começam a refletir sobre o melhor aproveitamento desta experiência, reformulando planos de previdência privada, ampliando as oportunidades de contratação, recorrendo ao saber e ao talento deste grupo.

Nossos gurus estão de volta, ou aliás nunca estiveram de fora. De alguma forma, como coaches, mentores ou simplesmente amigos, ainda são necessários e contribuem para que a geração que está agora em posições de liderança, consiga tocar este país.

Lucia Madeira é gerente de Recursos Humanos da Fundação Roberto Marinho

Empresas precisam acelerar a formação

Stela Campos

08/09/2008

Fonte: Valoronline

Gustavo Lourenção/Valor

"Empresas não preparam novos líderes", diz Indraneel Roy, da Hewitt

Para cada dois trabalhadores experientes que deixarão o mercado de trabalho nos próximos cinco anos, apenas um ingressará nas mesmas condições. Se eles forem líderes, a perspectiva é ainda mais sombria. Em pesquisa realizada com 200 executivos seniores, de 44 países, 60% disseram que não existem pessoas suficientes em suas empresas sendo preparadas para assumir cargos de liderança neste período.

A crise de talentos hoje é grave e significará uma escassez de líderes amanhã. Para o indiano Indraneel Roy, responsável pela área de liderança global da consultoria Hewitt Associates, a situação é crítica e merece atenção imediata das companhias. O consultor, que fica baseado em Cingapura, mas percorre o mundo ajudando as empresas na formação de novas lideranças, diz que a falta de pessoas nessa "fila" para se chegar ao topo tem feito muitas empresas acelerarem a carreira de quem apresenta algum potencial. "Se elas não fizerem isso, precisarão contratar gente de fora o tempo todo", diz Roy, que em sua passagem pelo país concedeu uma entrevista ao Valor.

Para o consultor, a grande questão é se as pessoas do alto escalão estão se esforçando o suficiente para construir uma base de talentos para sucede-los. "Apenas dois terços dos funcionários com mais de cinco anos de empresa têm condições de chegar ao topo", diz Roy. "Eles são mais rápidos que os outros". O pulo do gato para as companhias, segundo ele, é saber identificar os talentos emergentes cada vez mais cedo e equipa-los para que eles possam exercer seu potencial completo. "É preciso acelerar esse processo", acredita.

O importante para não perder de vista a renovação das lideranças, segundo Roy, é cuidar bem de quem tem um impacto maior no negócio. "Para isso, é preciso identificá-los e construir um projeto de desenvolvimento para cada um", diz. Isso pode ser feito com cursos, um bom feedback e com o incentivo do network interno e externo. "Ajuda muito essa troca de experiências", diz. Se a pessoa só conhece a versão do chefe sobre os fatos, não saberá de tudo. "Não estou incentivando a fofoca, mas uma troca de informações, em prol de uma gestão mais transparente", explica.

Outra ferramenta importante na preparação dos futuros líderes, para Roy, é carregar na pressão sobre os potenciais candidatos a um posto no topo. "Se você não fizer isso, jamais saberá se eles estão realmente prontos", diz. O consultor diz que dar projetos para eles realizarem não é o suficiente para acelerar sua formação. "É necessário cobrar decisões importantes", diz.

As empresas globais, segundo o consultor, estão mais preocupadas com a criação de novas lideranças. Num primeiro momento, a saída para sanar a falta de talentos tem sido buscar profissionais em diferentes regiões. "A mobilidade de talentos é enorme", diz. Ele lembra que antes as múltis americanas, por exemplo, costumavam enviar executivos americanos para atuarem em novas praças, hoje elas podem mandar pessoas de outros países. "Executivos da China agora vão para os Estados Unidos, é uma via de mão dupla", conclui Roy.

Siderúrgicas cuidam do futuro aposentado

Por Vera Saavedra Durão, do Rio

08/09/2008

Fonte: Valoronline

Katia Lombardi/Valor

Katia Raphael, da Graphos Consultoria Empresarial, diz que o papel família é essencial no processo de aposentadoria

As empresas estão acordando para a necessidade de acompanhar o processo de aposentadoria de seus funcionários, na medida em que isto facilita a transmissão de conhecimento e formação de sucessores num cenário de mão-de-obra escassa. A avaliação é de Katia Raphael, diretora-executiva da Graphos Consultoria Empresarial que começa a implementar o Programa de Preparação de Aposentados (PPA) no setor siderúrgico, um dos mais tradicionais da indústria brasileira. "A Cemig ( geradora e distribuidora mineira de energia elétrica) já faz este trabalho há anos, mas o ramo siderúrgico está iniciando agora."

A executiva foi contratada para aplicar o PPA na Vallorec-Mannesman, Açoforja e em outubro começa um programa de oito seminários na Açominas, empresa do grupo Gerdau. "Depois de investirem em problemas de desenvolvimento de seus funcionários por meio do coaching, de lideranças estratégicas, desenvolvimento de equipes, as empresas resolveram preparar quem está saindo para lidar com a realidade da aposentadoria", comenta Katia. "O PPA busca preparar executivos e executivas para deixar as empresas para as quais dedicaram 30 anos de sua vida."
Nas grandes empresas, como é o caso das usinas de aço, a aposentadoria é encarada como tirar o sobrenome do empregado. Ele está acostumado a ser chamado de "fulano da empresa tal". É preciso trabalhá-lo até ele interiorizar seu sobrenome real, de pessoa física, ensina a executiva da Graphos.

Na Vallorec Mannesman a faixa de saída dos funcionários é aos 60 anos. Depois desta idade, eles podem até continuar a prestar serviços ou consultoria para a empresa, mas não é mais funcionário. O PPA de Katia prepara o futuro aposentado para sua nova vida nas dimensões saúde, incluindo cuidados médicos de geriatria, nutrição e sexualidade; psicológica, levantando questões de como lidar com a aposentadoria, mostrando que ela é um novo ciclo de vida, uma nova etapa. "As pessoas entendem a palavra aposentadoria de forma negativa, como vestir o pijama em casa. É preciso dar outro significado para esta palavra. E, para isto considero fundamental envolver a família nesse trabalho. O casal pode definir um novo projeto de vida."

Trabalhar a dimensão família é necessário porque trata-se da importância de se voltar para casa. Se, por exemplo, homem e mulher se aposentam, os dois vão ficar juntos novamente e vão ter que aprender a lidar com isto, avisa Katia. Para conviverem bem com este retorno doméstico é preciso que eles o encarem como uma oportunidade de reencontro, de construir uma nova fase de suas vidas. Tem muita mulher que diz "não sei o que fazer com meu marido em casa". E isto precisa ser repensado.

O ganho do PPA para a empresa é muito grande na avaliação da executiva da Graphos. A preparação para a aposentadoria garante o conhecimento e torna o futuro aposentado aberto a transmitir seu know-how para um substituto, pois passa a compreender a necessidade desta transmissão de experiência. "Antigamente, as pessoas iam embora e levavam todo o conhecimento com eles. O projeto prepara toda esta transição e o executivo que se aposenta não sai da empresa como um perdedor, mas como um ganhador com novo projeto de vida."

O PPA da Graphos é organizado em seminários. Na Vallourec Mannesman foram feitos oito seminários, cada um com 12 a 20 pessoas no máximo. Cada seminário dura de quinta a sábado e conta com turmas de futuros aposentados com suas esposas e maridos. No seminário é elaborado um programa de acompanhamento de um projeto de vida. A Vallorec Mannesman tem assistentes sociais que fazem acompanhamento individual dos seus aposentáveis. "Anualmente fazemos em geral quatro seminários nas empresas e um evento geral no fim do ano com todas as turmas juntas. Geralmente, são 20 aposentáveis e cônjuges, o que dá umas 40 pessoas em cada turma."

Katia divide os aposentáveis das empresas onde implanta o PPA em dois grupos. Os de executivos e os profissionais que trabalham diretamente no chão de fábrica. Ela conta que as aspirações de projeto de vida destes grupos são bem diferentes. No caso dos executivos, por exemplo, um deles gosta de música e está se preparando para se dedicar a um projeto musical na nova vida. Outro, que gosta muito de viajar, já planejou com a mulher abrir uma agência de turismo. Entre os profissionais, o sonho de casa própria e ter filhos na faculdade já foi realizado. Como há diferenças salariais grandes entre eles, os profissionais geralmente pensam em voltar para casa e curtir a vida com a família.

O fato das siderúrgicas em geral terem plano de previdência privada para seus funcionários dá um diferencial muito grande na aposentadoria, pois eles saem do emprego com um salário razoável.

Para elaborar o PPA da Graphos, Katia contou que fez uma imersão em literatura sobre aposentadoria, psicologia do envelhecimento e estudou geriatria. "Com isto, comecei a trabalhar dentro de uma visão holística, trabalhando o indivíduo e a família. O PPA é uma imersão para dentro da pessoa, para ela refletir, conversar, resgatar relacionamentos, traçar um projeto de vida. São quatro dias de imersão para converter baixa estima em auto-estima " .

Escassez de talentos irá comprometer o crescimento

Por Stela Campos, de São Paulo
01/09/2008
Fonte: Valoronline

Carol Carquejeiro / Valor

Para Banerji, CEO da Booz & Co, o grande desafio para as empresas brasileiras é saber operar numa empresa adquirida. "Não é só uma questão de adicionar números"

O grande empecilho para o crescimento das empresas no Brasil e na Índia será a escassez de profissionais qualificados. A falta de talentos hoje é uma questão mundial e pode ser a maior restrição aos negócios. "Está acima do capital e da tecnologia", diz Shumeet Banerji, CEO da Booz & Co. Entre os BRICs (Brasil, Rússia, Índia e China), ele acredita que o único país que se preparou para enfrentar o problema foi a China. "O país investiu não só nas universidades, mas no ensino técnico, pensou dez anos para frente", afirma.

No fim de maio, Banerji, PhD pela renomada escola de negócios Kellogg, assumiu o comando da Booz & Co, uma das maiores consultorias globais. A empresa é resultado da separação entre o negócio global de consultoria de alta gestão e o de serviços para o governo americano da Booz Allen Hamilton. Seu faturamento é de US$ 1 bilhão. São 3,3 mil funcionários e 200 sócios atuando em 52 países.

Desde que está no cargo, Banerji já visitou Rússia, China e Índia. Semana passada, veio conhecer a operação brasileira, iniciada há 43 anos, pela então Booz Allen Hamilton. Hoje, o país representa aproximadamente 10% dos negócios globais da Booz & Co. Segundo o CEO, o país é estratégico para a consultoria. "Nosso desafio é crescer conforme a nossa capacidade de recrutar bons profissionais", diz. "Isso leva tempo".

Em sua passagem por São Paulo, concedeu uma entrevista exclusiva ao Valor. Nela, criticou a sede com que as empresas desses países têm feito aquisições no exterior para aumentar de tamanho, sem medir o real valor da empreitada. "Não se trata de adicionar números, é preciso uma boa razão", diz o CEO. A seguir alguns trechos da entrevista:

Valor: Que semelhanças o senhor vê entres as companhias dos BRICs?
Shumeet Banerji As empresas do Brasil têm mais pontos convergentes com as da Índia do que com as dos outros BRICs. Em comum, vejo a confiança e a vontade de ser uma companhia global. Numa visão mais macroeconômica, todos são muito bem sucedidos. Há uma estabilização e existe uma relativa melhora nas políticas fiscais, com algumas diferenças entre eles. Os setores fazem mais sentido. Foram reformados para isso. Tudo contribuiu para que as companhias melhorassem. O segundo estágio agora para as empresas é olhar para o mundo. Ser bem sucedido no meu país é o suficiente? Então é o momento das aquisições no exterior.

Valor: Como o senhor avalia a performance das novas multinacionais brasileiras nesse cenário?
Banerji É cedo para dizer. Este é um fenômeno recente. Vemos diferentes razões para as brasileiras fazerem aquisições fora. A primeira é para adquirir capacidades. Existem aquisições para expandir, diversificar as fontes de suprimentos. E outras para se chegar a um novo patamar. Nós achamos que existe muita ênfase em aquisições para se conquistar uma posição melhor no ranking global. Mas, ser apenas o número um ou dois ou três em termos de tamanho não faz de você uma boa companhia. O grande desafio para as empresas brasileiras é saber operar a empresa adquirida. Não é uma questão de adicionar números, ontem tínhamos US$ 2 bilhões, agora temos US$ 5 bilhões. Acho que é preciso razões maiores que essa para se fazer uma aquisição.

Valor: Faltam planos de negócios mais estratégicos?
Banerji Muitas companhias têm bons planos. Hoje existe muito dinheiro e recursos nos BRICs que levam a essas aquisições. Mas não é só adquirir capacidades e tecnologia, existe o time, o processo de negócios, a cultura corporativa da outra companhia. Algumas empresas são capazes de ir para outros mercados longe de casa e integrar tudo isso, outras não.

Valor: Como o senhor percebe o Brasil hoje?
Banerji É uma das maiores economias. Tornou-se uma força significativa. Antigamente, na hiperinflação era impossível pensar no longo prazo. Agora com a estabilização, as companhias podem fazer isso. É bom ver que existem investimentos em infra-estrutura. O Brasil tem um papel importante em commodities e agronegócios e em todo o debate sobre energia. Além da economia é um país crítico em outros aspectos importantes para o mundo, como o meio-ambiente. Hoje precisamos prestar atenção em companhias no Brasil que serão players globais. Como consultoria, queremos conectar as discussões entres os países do BRIC, porque algumas questões que as companhias brasileiras estão enfrentando hoje são as mesmas de algumas indianas. Umas podem aprender com as outras.

Valor: Qual o maior desafio para as empresas brasileiras e indianas atualmente?
Banerji No estágio que estão hoje, vejo que a questão mais importante é a falta de talentos. A economia vai bem, as companhias crescem, mas de onde virão as pessoas para viabilizar este crescimento? Esse também é um problema mundial. Entre os BRICs, cada país lida com esse problema de uma forma. Quem combate isso mais sistematicamente é a China. Eles não investem só em universidades, mas em escolas técnicas, vocacionais, no treino de linguagem. Eles olham dez anos para frente. Não faltam só engenheiros. É preciso ter gente treinada para lidar com a mecânica das máquinas. Na Índia, o maior desafio não é encontrar talentos no nível gerencial, mas um pouco mais abaixo. Uma das coisas que companhias sabem é que não dependem apenas do governo para cuidar desse "gap". As indústrias e associações têm que cumprir esse papel. A falta de talentos pode ser a maior restrição ao negócio, não o capital ou a tecnologia.

Valor: Qual a importância desse movimento de talentos no mundo?
Banerji Existem dois aspectos importantes. O primeiro é que se você é uma empresa global, os seus administradores precisam ter conhecimento sobre o que acontece em outros países. Essa á uma grande questão porque muitas companhias estão servindo o mundo e precisam entender o mercado no qual estão entrando para serem bem sucedidas. Para isso, terão que recrutar as pessoas talentosas, onde elas estiverem. Não dá para só buscar nas melhores universidades dos EUA, por exemplo. Os conselhos das empresas globais hoje são muito mais diversificados, têm gente de todas as partes.

Valor: A aposentadoria dos profissionais em alguns setores em alguns anos pode agravar esse busca por gente qualificada ?
Banerji Veja a área de petróleo. É um problema difícil. A força de trabalho agora está chegando aos 50 anos. E as universidades ao longo dos anos não produziram engenheiros de petróleo suficientes. De onde eles virão? Na maior parte dos países da OCDE, existirá um percentual muito pequeno da população sustentando outra parte e isso tem a ver com talentos também. O modelo tradicional de formação profissional previa que as pessoas atingiriam uma certa idade e depois iriam embora do mercado. O envelhecimento da população nos fará repensar o modelo de carreira.

Valor: Como o senhor avalia a falta de talento em países com população mais jovem como o Brasil?
Banerji A questão da escassez do talento nos países mais jovens é diferente. Você cada vez mais verá a demanda pelas pessoas crescer, mas elas não terão qualificação. É um problema social que precisa ser resolvido.

Valor: O que lhe chama a atenção nos CEOs brasileiros?
Banerji Antes, o mercado local, o network, os políticos garantiam o acesso ao capital, em países como o Brasil ou a Índia. Ser hábil para operar nesse ambiente era muito importante. Agora é diferente, o que conta é saber operar a companhia, levantar dinheiro, agir estrategicamente, fazer boas aquisições, construir times de liderança. Esses mercados estão mais maduros, o fluxo de dinheiro é livre, você vê que os CEOs respondem hoje aos mesmos incentivos.