Líderes brasileiros ganham visibilidade

Por Luiza Dalmazo, de São Paulo
24/09/2008
Fonte: Valoronline


A boa fase da economia no Brasil, mesmo diante da crise americana, ajudará a dar mais visibilidade no exterior aos líderes de empresas do país. Em especial, porque neste momento estão comandando processos de expansão de suas companhias, que poderão ser ampliados, caso a economia continue a crescer. A opinião é do professor Michael Watkins, da escola de negócios suíça IMD Business School, co-fundador da consultoria de desenvolvimento de liderança Genesis Advisers.


Watkins está no Brasil, pela segunda vez, por ocasião do HSM Fórum 2008, onde se apresenta hoje. Antes de chegar em São Paulo, ele falou com exclusividade ao Valor . Para o professor, especializado em liderança, a desaceleração do crescimento demográfico no mundo dificultará ainda mais a identificação de profissionais aptos para cargos de liderança. Principalmente, porque os novos líderes precisarão reunir várias características combinadas, como o entendimento de culturas e uma visão global. Confira os principais trechos da entrevista:


Valor: Por que está tão difícil encontrar bons líderes?

Michael Watkins: Primeiro é preciso fazer uma separação entre o fornecimento de líderes e a demanda. Quando alguém procura um líder, sempre questiono que tipo deseja. Normalmente, eles respondem que buscam pessoas experientes, com perfil sênior para gerenciar negócios complexos e com capacidade para atuar no ambiente global. Mas não é fácil combinar essas características. Do lado do fornecimento, há questões de crescimento demográfico envolvidas. O número de pessoas entre 30 e 35 anos está caindo. A pirâmide social está se invertendo e há muitos velhos e poucos jovens surgindo. Então posso dizer que é uma combinação dos dois fatores. A questão é que a velocidade e a complexidade dos negócios estão crescendo e o número de pessoas capazes de lidar com isso é pequeno.


Valor: Então será cada vez mais difícil encontrar líderes?

Watkins: Não há dúvida. Enquanto continuarmos a ver o crescimento do tamanho, da abrangência das empresas, o decréscimo na taxa de natalidade, somados ao acúmulo de responsabilidades em ambientes multi-culturais, será complicado encontrar pessoas que combinem tantas habilidades. Algumas podem ter fortes capacidades funcionais e não necessariamente de gerenciamento.


Valor: O senhor acredita que será mais difícil encontrar líderes na geração do milênio comparando à dos baby boomers e à geração X?

Watkins: Acho que é muito cedo para avaliar. Todas as gerações produzem líderes. A boa notícia sobre a nova geração é que eles são muito bons em networking. Sabem lidar com muita informação e são flexíveis. A má notícia é que as expectativas deles podem não estar alinhadas à realidade. Inclusive porque têm expectativas realmente muito altas. Eu não sei se serão melhores ou piores profissionais e líderes, mas é importante entender as diferenças.


Valor: Atuando junto a estudantes e profissionais da Europa, dos EUA e de diversos países, o senhor consegue ver diferenças entre lideranças de origens distintas?

Watkins: Depende do tipo de empresa que você está falando. Se olharmos uma grande empresa, veremos que existem tantos movimentos de pessoas indo e vindo de diferentes países e regiões, que o modo como lideram é muito similar. Mas quando falamos de empresas locais, suíças, existem diferenças mais específicas na forma como gerenciam. A inovação não é tão grande nesses negócios quanto em outros. Então não é uma questão geográfica e sim algo relacionado ao tamanho da companhia. Recentemente, estive no Brasil lidando com o presidente de uma empresa local de alimentos. Ele é americano, mas recentemente viveu na China e agora está no Brasil. A postura dele aqui não é tão diferente da que adotava quando estava na China. Ele fez ajustes para lidar com a cultura brasileira, mas acredito que se mudasse para uma empresa local, fundada no Brasil, seria diferente.


Valor: Para o senhor, existe alguma característica peculiar dos líderes brasileiros?

Watkins: Os brasileiros se envolvem mais emocionalmente com os negócios do que os suíços, por exemplo. Quem está no Brasil precisa saber captar essa paixão e ser apto a transformar isso em resultado. É algo bastante poderoso no contexto brasileiro. Essa é realmente a diferença - eles têm uma relação mais pessoal com o negócio e isso é muito positivo.


Valor: A economia do Brasil está forte, apesar da crise mundial. O senhor acredita que os líderes locais ganharão visibilidade por isso?

Watkins: Acredito que os executivos locais vão ter mais visibilidade sim, principalmente porque haverá empresas domésticas que passarão a atuar em ambientes globais, porque estão se expandindo. Isso já acontece, mas esse movimento se ampliará se a economia continuar a crescer.


Valor: Qual é o maior erro em liderança, na sua opinião?

Watkins: Acho que é a falta de paixão e conexão com o negócio. Vejo muitos profissionais gerenciarem com a cabeça e não com o coração. Na medida em que se tornam mais seniores, eles precisam igualmente de raciocínio e sentimento. As equipes não seguem os líderes porque eles têm planos estratégicos. Precisam mais que isso, de paixão, de emoção... As pessoas precisam desenvolver as duas partes. Os profissionais têm muita cabeça em seus corações.


Valor: Existem muitos profissionais, especialmente jovens, preocupados em acelerar a carreira para se tornarem líderes o quanto antes. O que o senhor acha disso?

Watkins: Muitas pessoas da nova geração estão com pressa. Elas correm porque são ambiciosas e querem tudo o mais rápido possível. A parte difícil disso é que a realidade na organização é diferente e então as oportunidades para o alto escalão não necessariamente são boas. A minha dica é não correr tanto. Elas precisam desenvolver profundamente algumas habilidades para serem eficientes nos negócios e isso não é possível quando você cresce rápido demais.


Valor: Existe muita literatura sobre liderança, sugestões de gurus sobre como se tornar um bom líder. Por que tão poucos conseguem seguir essas dicas?

Watkins: Porque na hora em que chegam a posições de nível sênior, com mais de 40 anos e muita experiência, esses profissionais carregam consigo muitos hábitos. Alguns deles são bons e outros nem tanto. Eles já têm isso bastante enraizado. Se algum executivo acredita que ser duro com as pessoas é a melhor forma de motivá-las, para mudar isso será preciso um profundo trabalho interno. Isso envolve psicologia e atitude. É difícil transformar hábitos, mesmo os simples. Incrivelmente difícil, eu diria.