Nem mesmo um erro gravíssimo será totalmente ruim

Lucy Kellaway
28/11/2008
Fonte: Valoronline

Olhando em retrospecto para os últimos meses, todo mundo concorda com duas coisas. Erros foram cometidos. E esses erros foram muito graves.

Isso pode parecer óbvio demais para se chamar atenção. Mas expressar esses dois fatos é algo que serve para questionar uma das idéias administrativas mais pérfidas, perigosas e imbecis de todos os tempos. Essa idéia diz que os erros são bons e não devem ser motivos de vergonha. Jack Welch disse isso da seguinte maneira: "Aprendi que os erros podem ser um professor tão bom quanto o sucesso" - e todos os presidentes-executivos com amor-próprio concordam com ele.
Administradores esclarecidos encorajam seus funcionários a cometerem erros por verem isso como um produto da criatividade. Quando funcionários tropeçam, seus chefes não os culpam; em vez disso, fazem uma festa em sua homenagem.

Poucas semanas atrás, Severin Schwan, presidente-executivo da Roche, disse ao "Financial Times": "É extremamente importante ter força de vontade para celebrar o fracasso". Com orgulho, ele contou quando a Roche perdeu um processo importante e ele não os condenou. Em vez disso, abriu um champanhe para provar que em sua companhia, assumir riscos é algo encorajado.

Essa onda do "erros-são-bons" começou, como sempre começam essas coisas, com o grande Peter Drucker. "Ninguém aprende a não ser cometendo erros", escreveu ele em "The Practice of Management". "Quanto melhor um homem, mais erros ele vai cometer- pois mais coisas novas ele vai tentar. Eu jamais promoveria um homem para um cargo de cúpula se ele não tivesse cometido erros, e grandes erros. Caso contrário, teria certeza que ele seria medíocre. E pior ainda: não tendo cometido erros, ele não teria aprendido como detectá-los e corrigi-los."
A prosa da Drucker é brilhante e o argumento soa bem. Mas, se você pensar a respeito por um momento e compará-lo à vida real, vai descobrir que ele está errado. Em primeiro lugar, cometer muitos erros não é necessariamente um sinal de que você está experimentando sua criatividade. É perfeitamente possível- na verdade, um lugar-comum- "pisar na bola" constantemente e ser uma pessoa quadrada e conservadora ao mesmo tempo. Quando penso nos chefes que conheço, aqueles que cometeram mais erros o fizeram por estupidez, incompetência e vaidade, e não por serem ousados.

A segunda grande falácia é a de que aprendemos com nossos erros. Em uma coluna publicada pelo "Financial Times" este ano, David Storey, da Warwick Business School, disse que não há evidências de que os empresários que falharam pela primeira vez têm uma probabilidade maior de serem bem sucedidos na segunda ou terceira vez, do que aqueles que estão começando.

Quanto a mim, quase nunca aprendo com meus erros. Mas isso é o que me faz humana. Seja o que for que me levou a cometer aquele erro pela primeira vez, é o que também me torna propensa a cometê-lo de novo e de novo. Na verdade, consigo pensar em apenas uma ocasião em que aprendi com um erro. Certa vez cumprimentei efusivamente uma colega - que eu sabia que queria ter um filho- por ela estar grávida. Acontece que ela não estava grávida e sim havia engordado muito. Fiquei tão envergonhada que aprendi a nunca mais fazer comentários sobre gravidez.

No entanto, aprender com os erros, nas raras ocasiões em que isso acontece, nem sempre é bom. Hoje fico tão apavorada de confundir uma mulher gorda com uma grávida, que assumo uma postura fria e distraída quando estou diante de uma grávida de gêmeos de oito meses.

Quando aprendemos as coisas dessa maneira, nosso aprendizado quase que certamente é uma reação exagerada, que não deve ser recomendada. As instituições de crédito imobiliário cometeram o erro de emprestar repetidamente para pessoas que não teriam como pagar os empréstimos. E então, quando tudo veio abaixo, o que elas aprenderam com seu erro foi não emprestar a mais ninguém. Isso é possivelmente um erro ainda maior- tanto que o governo está tendo que interferir para fazê-las deixar isso de lado.

Mas, mesmo que Drucker esteja errado, ele está menos errado que os idiotas que fazem o que ele prega. O escritor Paul Arden escreveu um livro particularmente bobo, dois anos atrás, chamado "Whatever You Think, Think the Oposite" (algo como "Pense o Oposto de Tudo Aquilo que Você Pensar"). Uma de suas máximas é: "Comece tomando decisões ruins, o que vai levá-lo a um lugar que os outros apenas sonham em estar"- uma visão estúpida demais para ser digna de uma resposta.

A maioria de nós não consegue evitar os erros. Cometemos erros o tempo todo. O que claramente precisamos é de um sistema que nos proteja de nós mesmos e nos torne mais cuidadosos. Uma repreensão pode funcionar muito bem, assim como um processo por difamação e calúnia. Como jornalista, estou sujeita a errar, mas sei que um erro significa uma correção embaraçosa no jornal do dia seguinte e portanto tento ser muito cuidadosa. Isso não significa que nunca serei criativa ou nunca assumirei um risco. Cautela e criatividade não são uma coisa ou outra. Podemos tentar os dois.

Você poderia pensar que toda essa celebração dos erros teria tido pelo menos um efeito colateral bom. Se os erros fossem uma coisa boa, certamente as pessoas iriam fazer fila para alardear quantos erros elas cometeram. Aliás, a coisa parece não ter funcionado assim: nas últimas semanas não houve banqueiros se apressando para assumir qualquer erro.

Se você perguntar a alguns líderes empresariais quais foram os maiores erros que eles cometeram, é quase certo que eles admitirão uns poucos sem importância. Lembro de um presidente-executivo que me disse que seu maior erro foi mandar alguém fazer um trabalho que não gostava.

Esse foi o erro mais bobo que já ouvi. Assim como Drucker, eu não daria a essa pessoa um grande emprego. Mas não por ela não ter cometido erros o suficiente, e sim porque se ela diz que esse foi seu maior erro, ela está mentindo.

Lucy Kellaway é colunista do "Financial Times". Sua coluna é publicada quinzenalmente na editoria de Carreiras.

O desafio de integrar equipes nas fusões e aquisições

Betania Tanure e Roberto Gonzalez Duarte
24/11/2008
Fonte: Valoronline

Dias atrás, um de nós discutia com um grupo de 40 dirigentes de grandes empresas brasileiras sobre os fatores-chave de sucesso das fusões e aquisições. Durante a conversa, um deles opinou: "Agora, no meio desta crise, o número de aquisições vai diminuir". Após intenso debate, a conclusão geral foi oposta: "O número de aquisições vai aumentar".

Talvez os grandes players não sejam rigorosamente os mesmos, mas quem neste momento de crise está com caixa vai se deparar com oportunidades incríveis, com os preços dos ativos muito menores e possibilidades extraordinárias de consolidação. Portanto, mais do que nunca é fundamental compreender com maior profundidade as razões do grande número de fusões e aquisições empresariais malsucedidas.

Em alguns casos já estudados, verificam-se erros estratégicos na escolha do negócio, ou mesmo na fase da "due diligence". Esses talvez sejam os mais facilmente identificáveis. Um aspecto fundamental nessa etapa, nem sempre reconhecido, diz respeito às pessoas e à cultura. A grande desculpa para não incluí-lo na "due diligence" é a "urgência" com que se fecham as operações. O fato é que, sendo menos tangível, esse aspecto muitas vezes não é dominado pela alta liderança e acaba entrando no bloco do "deixe isso para vermos depois."

Acontece que numa aquisição a análise das características culturais e do portfólio de pessoas da empresa a ser adquirida é imprescindível. É essa análise, em articulação com o objetivo da aquisição, que vai definir a estratégia de integração: assimilação, em que predomina uma das culturas; mescla, em que as duas se misturam; pluralidade, em que ambas sobrevivem; movimento reverso, quando a cultura da adquirida influencia fortemente a da adquirente; ou ainda transformação, quando uma terceira cultura, diferente das duas anteriores, é formada. Aí está uma das principais responsabilidades da alta liderança.

A despeito dessa responsabilidade, e embora tenha aumentado o número de empresas que realizam essa análise, na maioria das vezes ela acaba sendo adiada e, pior, ficando por conta de níveis hierárquicos que nem sequer estavam envolvidos na negociação ou não são reconhecidos como integrantes da esfera de poder. Como resultado, surgem grandes dificuldades, que não raramente condenam o negócio ao insucesso. Uma pesquisa que realizamos com 106 presidentes de empresas que estão entre as melhores e maiores do país vem confirmar essa situação: 68% acreditam que pessoas e cultura são o maior problema das F&A. Mesmo para os que tratam a integração como parte de uma estratégia - criando um cuidadoso planejamento para garantir êxito -, a junção de duas empresas pode apresentar sucessivos obstáculos. Isso porque a integração é um processo que não pode ser plenamente estabelecido a priori, já que se trata de reconstruir estruturas e amalgamar estratégias e práticas organizacionais. A transferência de competências entre as empresas requer uma atmosfera adequada, e a escolha da estratégia cultural deve estar calcada não no desejo dos acionistas controladores ou dos dirigentes, mas, em última instância, na construção de vantagens competitivas sustentáveis, o que resulta em criação de valor. Mais uma vez, o papel dos dirigentes é fundamental, a começar pela criação de um propósito - uma visão clara da organização que vai surgir, apoiada em metas ambiciosas e um conjunto significativo de valores.

Gerenciar os sentimentos das pessoas é outra desafiadora tarefa da alta liderança na fase de integração. Quando a empresa com que fizeram seu contrato psicológico deixa de existir, as pessoas passam por um ciclo emocional típico das crises. Se as duas organizações competiram frontalmente durante muitos anos ou a área de superposição é grande, aumentando a possibilidade de demissões, a intensidade desse ciclo emocional é normalmente maior. A competência em gerir esses processos está relacionada diretamente à capacidade organizacional de gerir processos de transformação, de integrar os lados racional e emocional.

Experiências de sucesso demonstram, e as malsucedidas comprovam, que a cultura é, fundamentalmente, fonte de vantagem ou desvantagem competitiva, dependendo da competência de quem a administra. Uma operação que consiga fazer com que uma integração se torne uma fonte de orgulho e prazer tem chances muito maiores de atingir os resultados empresariais desejados de forma sustentável - o que, afinal, é, ou deveria ser, a premissa orientadora dessas operações.

Betania Tanure é professora da Fundação Dom Cabral e da PUC Minas.
Roberto Gonzalez é professor da PUC Minas.

Profissionais se organizam e vendem conhecimento

De São Paulo
24/11/2008
Fonte: Valoronline

Mais de 80% da receita do setor de serviços brasileiro tem origem no trabalho prestado por micro e pequenas empresas. Sem precisar de grandes investimentos e com o avanço tecnológico, muitas vezes elas são constituídas por profissionais que optaram por oferecer seus conhecimentos diretamente ao mercado.

A aposta em uma melhora dos resultados no comércio exterior brasileiro de serviços passa por essas empresas, que podem, além de garantir o ingresso de receitas na balança comercial, facilitar a entrada de novas empresas no Brasil.

Ivan Dannias aposentou-se aos 55 anos como diretor da Abbott Laboratórios do Brasil Ltda. Com 30 anos de experiência no setor farmacêutico e de alimentos, resolveu investir seu conhecimento em sua própria empresa: criou a Dannias Consultoria e Assessoria em Marketing, Vendas e Treinamento. No começo, em 1999, atendeu apenas clientes nacionais, mas já no ano seguinte chegou o primeiro cliente internacional: o indiano Torrent. Em 2002, depois dos serviços de consultoria prestados pela Dannias, o laboratório abriu a sua filial no Brasil, que hoje tem faturamento anual superior a R$ 150 milhões e mais de 300 representantes no país.

"Houve momentos em que mais de 70% do faturamento da Dannias era resultado de exportação, do atendimento a clientes estrangeiros", afirma o empresário. Segundo ele, que já trabalhou com outras empresas indianas, alemãs, argentinas e até de Dubai, a prestação de serviços para empresas do exterior é uma ótima oportunidade para quem atua na área de serviços. "Nossa mercadoria é o conhecimento. Com um bom contador e com o auxílio administrativo necessário, principalmente no começo, não há motivos para não ingressar nas vendas externas."

"O setor de serviços envolve basicamente idéias, sem fazer grandes exigências de equipamentos e investimentos", afirma Gilberto Campião, consultor em acesso a mercados do Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas de São Paulo (Sebrae-SP). São os casos dos segmentos de consultoria, design, turismo e educação. "Com a facilidade de acesso a outros mercados gerada pelos setores de telecomunicações e transportes, outros segmentos têm cada vez mais oportunidades de ingressar no mercado externo".

Para não descartar essa possibilidade, ele destaca a necessidade desses empresários se informarem sobre os aspectos burocráticos e administrativos junto ao próprio Sebrae que dá orientação gratuita. Para Gilberto Campião, a exportação de serviços tem grande potencial para colaborar com o ingresso de recursos no país. "Não só diretamente, mas por meio deles, empresas e profissionais estrangeiros passam a tomar conhecimento do país e há possibilidade de novas operações." (A. H.)

Escritórios param de contratar e fazem remanejamento

Por Luiza Dalmazo, de São Paulo
19/11/2008
Fonte: Valoronline

A crise financeira está provocando um remanejamento de pessoal nos escritórios de advocacia no país. O crescimento dos negócios nas áreas tributária e de contencioso, em contraponto ao encolhimento da demanda na área imobiliária, tem provocado mudanças internas.

Mesmo assim, pesquisa da Michael Page indica que a alta remuneração contabilizada este ano para advogados com especialização em mercados de capitais, fusões e aquisições societárias, imobiliário e tributário deverá ser mantida. Os salários de 2007 até o início de 2008 foram puxados para cima por conta da carência profissionais com esse expertise. A média de R$ 7 mil mensais no primeiro semestre de 2008 - contra R$ 6 mil em 2007 - para um funcionário de nível pleno especializado no mercado de capitais, deverá continuar, assim como a de R$ 30 mil para diretores de mesma especialidade com mais de 10 anos de experiência. "O que vai mudar é o perfil da demanda", avalia Guilherme Brandão, gerente da divisão jurídica da empresa de recrutamento.

Enquanto a demanda prioritária até o primeiro semestre deste ano foi na divisão imobiliária e de mercado de capitais, agora ganham destaque a tributária e de contencioso, na opinião do headhunter. É por conta desse novo foco que no final de agosto deste ano Paulo José Brito Maia foi contratado para a área tributarista do Gaia Silva Rolim & Associados.

O atual advogado sênior, de 30 anos, que antes atuava no Machado, Meyer, Sendacz e Opice Advogados, diz que além dele outros dois profissionais foram contratados para sua área e que as medidas de contenção da crise econômica anunciadas pelo governo brasileiro devem aumentar as demandas do setor. "Os salários devem continuar no patamar em que estão, pois as maiores movimentações acontecem em função da competição entre os escritórios", afirma Brito Maia. "O máximo que deve acontecer é uma redução nas propostas", completa. Quem tem experiência de três a quatro anos e atua nessa especialidade tem remuneração entre R$ 5 mil e R$ 6 mil. A partir de cinco anos de atuação na área tributária, o pagamento sobe para entre R$ 10 mil e R$ 15 mil. Sócios recebem R$ 25 mil além do "referral fee" (comissão por indicação de clientes) e bônus, seguidos pelos diretores, que conseguem entre R$ 20 mil e R$ 25 mil mais bônus.

No lugar de novas contratações, as empresas e escritórios estão optando pelo remanejamento de funcionários, já que a demanda dos clientes está mudando de rota. No Demarest e Almeida Advogados, que possui 425 advogados no quadro de funcionários, as pessoas naturalmente transitam entre as áreas de forma colaborativa, o que não exigiu reestruturações profundas, diz Priscila Pacheco e Silva, sócia do escritório.

Mas a maior parte das novas demandas devem aparecer daqui a algum tempo. Por hora, certas operações foram suspensas e levarão algumas semanas até que o movimento se aproxime do ritmo antigo. E quando a hora chegar, as atividades devem ganhar uma conotação mais financeira, com negociação de crédito e clientes reavaliando contratos com derivativos, segundo Priscila. Em relação à remuneração, entretanto, ela não estima quedas. "Os advogados têm trabalho na alegria e na tristeza", brinca. Segundo ela, o setor trabalhista não sente a crise, nem o tributário, pois as empresas buscam alternativas fiscais durante as crises.

A principal mudança quando se trata de mão-de-obra da área do direito durante a crise, segundo Ana Luísa Boranga, consultora da ALB Consultoria, é um aumento na concorrência das vagas em aberto. "Isso já está acontecendo e o número de currículos que estão sendo enviados aumentou muito", diz. Além disso, ela destaca que em outubro as pessoas viram as atividades de algumas áreas ficarem críticas e começaram a fazer contatos no mercado. "Serão cortados aqueles serviços que podem ser terceirizados e as empresas e escritórios tentarão reter os melhores advogados", diz Ana. Nesse momento também é desafio cortar custos, até porque é inviável aumentar os honorários se os custos subirão. "Se mesmo assim estiver difícil gerenciar custos, terá chegado a hora de demitir", acrescenta.

Quem também vê mudanças no foco de necessidade de advogados é Bruno Saruê, advogado da Pires & Gonçalves Advogados. Ele destaca o setor de recuperação de ativos, com foco em execução de títulos executivos e de contratos, e também a área de falência, pois com a crise há forte chance de empresas pequenas enfrentarem problemas, acentuados pela falta de crédito.

Saruê comenta ainda que já está havendo um aumento da demanda de trabalho na área cível, para discussão de contratos por meio de ações judiciais, por conta da alta do dólar. "Apesar do Poder Judiciário brasileiro não ter tradição de aceitar estas ações e poucos casos terem êxito."
Além deles os escritórios devem buscar profissionais da área societária, pois a crise desperta ambições de compra e fusão após a queda no valor de ações. "Vale ressaltar que, em tempos de crise, discussões e disputas entre sócios de empresas (principalmente de médio e grande porte) se acirram, exigindo a celebração de acordos de cotistas ou de acionistas para resolver as divergências, o que também exige a atuação de advogados da área societária", acrescenta. Os advogados especializados na área societária, segundo a Michael Page, também deverão manter a faixa salarial que recebem desde o começo de 2008, mesmo na crise.

Senado aprova atualização de aposentadorias e pensões

Raquel Ulhôa, de Brasília
13/11/2008
Fonte: Valoronline

Projeto de lei aprovado ontem na Comissão de Assuntos Sociais (CAS) do Senado garante aos aposentados e pensionistas da Previdência Social a atualização dos benefícios, de tal forma que voltem a receber o mesmo número de salários mínimos fixados na data da concessão da aposentadoria ou da pensão. Pela proposta, o poder de compra deverá estar recuperado em cinco anos.

De autoria do senador Paulo Paim (PT-RS), o projeto havia sido alterado na Comissão de Constituição e Justiça (CCJ) e ontem foi aprovado na CAS em turno suplementar e em caráter terminativo, ou seja, será remetido diretamente à Câmara dos Deputados, caso não haja recurso dos senadores para ser submetido ao plenário da Casa. Pela proposta, os valores de aposentadorias e pensões pagas pela Previdência Social serão atualizados a cada ano.

Na CCJ, o então relator, Rodolpho Tourinho (DEM-BA), criou um novo parâmetro para atualizar os benefícios. Trata-se do Índice de Correção Previdenciária (ICP), calculado a partir da divisão do valor da aposentadoria pelo menor salário de benefício pago pelo Regime Geral da Previdência Social. Esse cálculo será feito na data da concessão do benefício, de forma individualizada. Cada segurado terá um ICP individual. Esse índice passará a ser aplicado após uma transição de cinco anos.

Paim explica como será a recomposição do valor de compra do benefício: a diferença entre a quantidade de salários mínimos que o aposentado e o pensionista recebem hoje e o valor concedido no início do benefício será parcelado em cinco anos. Deu um exemplo: se na data da concessão o benefício equivalia a três salários mínimos e hoje equivale a apenas um, o valor correspondente aos dois salários mínimos será dividido em cinco parcelas, pagas a cada ano. No final de cinco anos, o poder de compra estará restabelecido.

Segundo Paim, esse projeto faz parte de um pacote de propostas para beneficiar aposentados e pensionistas. Estão incluídos dois projetos que tramitam na Câmara: um garante aos aposentados, a partir de 2009, o mesmo percentual de reajuste concedido ao salário mínimo e o outro acaba com o fator previdenciário - regra aplicada para cálculo das aposentadorias por tempo de contribuição e idade. Leva em conta quatro itens: alíquota de contribuição, idade do trabalhador, tempo de contribuição à Previdência Social e expectativa de sobrevida do segurado (conforme tabela do IBGE).

O senador afirmou ter proposto ao ministro da Previdência, José Pimentel, a substituição dos três por uma única proposta, "que seja algo equilibrado, que o orçamento comporte, que o Executivo acorde, e que o Congresso aprove".

Paim chamou de "terrorismo" dizer que há risco de quebrar a Previdência Social. "Vamos ser francos: ao longo da história - e não só nesse governo -, quando fala-se em alguns bilhões para bancos, para montadoras, para construção civil e para ruralistas, buscamos saída. Quando chega na questão dos idosos, dos velhinhos, parece que se cria um mundo irreal", disse.

Para ele, o que garantirá a aprovação dos projetos será a pressão popular. E ele confia que o presidente Luiz Inácio Lula da Silva não vetaria. O projeto original estendia a nova regra aos servidores inativos e pensionistas da União. Mas essa parte foi retirada do texto durante a tramitação da matéria na CCJ.

TRT aceita adicional de insalubridade pelo salário mínimo

Luiza de Carvalho, de São Paulo
13/11/2008
Fonte: Valoronline

Enquanto as cortes superiores não chegam a um entendimento em relação ao cálculo do adicional de insalubridade - benefício concedido aos trabalhadores em diversos segmentos da indústria -, o Tribunal Regional do Trabalho (TRT) da 2ª Região, em São Paulo, decidiu manter o salário mínimo como base de cálculo para o adicional. O entendimento foi adotado pela Primeira Turma do TRT ao julgar o recurso de uma empresa contra decisão de primeira instância que o cálculo tenha como base o salário normativo, ou seja, o piso salarial da categoria. Atualmente, não há uma orientação de como a Justiça do Trabalho deve proceder ao julgar os milhares de processos que envolvem o cálculo do adicional.

A controvérsia teve início a partir de maio deste ano com a edição da Súmula Vinculante nº 4 do Supremo Tribunal Federal (STF), que considerou inconstitucional o artigo da CLT que utilizava o salário mínimo na fórmula de cálculo. A súmula estabelece que o mínimo não pode ser adotado como base de cálculo de vantagem de servidor ou empregado. Além disso, prevê que uma nova forma de cálculo não pode ser definida por meio de decisão judicial, mas sim pelo Legislativo. Em razão do vácuo legal criado, em julho o Tribunal Superior do trabalho (TST) editou a Súmula nº 228, segundo a qual o adicional deveria ser calculado com base no salário profissional. Essa súmula, no entanto, foi suspensa em uma ação no Supremo.

A decisão do TRT pode sinalizar uma tendência no Judiciário paulista. Além dessa decisão unânime, o tribunal adotou a manutenção do salário mínimo como base de cálculo em outras decisões. De acordo com o relator do processo, o desembargador Wilson Fernandes, a Súmula Vinculante º 4 não se aplica ao adicional de insalubridade, pois ele não representa nenhuma vantagem, e sim o pagamento de uma desvantagem que é o trabalho em condições danosas à saúde. Apesar de a súmula vinculante ter se originado justamente numa ação em que se discutia o cálculo do adicional de insalubridade de servidores públicos, para o desembargador, a aplicação da súmula não está vinculada ao seu processo de origem. "Se as súmulas são feitas para pacificar entendimentos, não teria sentido aplicá-la ao caso do adicional, pois a jurisprudência já estava consolidada", diz.

A corte também considerou o grande receio das empresas de que uma alteração na forma de cálculo do benefício pudesse provocar um aumento elevado na folha de pagamento e até a quebradeira em alguns setores. Para o advogado Rodrigo Takano, da banca Machado, Meyer, Sendacz e Opice Advogados, adotar como base de cálculo o salário profissional ou mesmo o piso seria totalmente inviável para as empresas especialmente em um momento de crise econômica, em que muitas instituições estão revendo os custos para tentar uma recuperação. "A decisão do TRT acrescenta argumentos novos à tese que tem sido aceita pelo empresariado", diz Takano.
Para o advogado Maurício Fleury, da banca Ecclissato, Fleury, Caverni e Albino Neto Advogados, a orientação aos clientes tem sido a de manter o mínimo como base. "Além do entendimento ser constitucional, um aumento salarial não poderia ser revertido posteriormente", diz Fleury.

Começa fiscalização da nova Lei do Estágio no país

Luiza de Carvalho, de São Paulo
12/11/2008
Fonte: Valoronline

Em meio à incerteza das empresas e das instituições de ensino quanto a aplicação da nova Lei do Estágio - a Lei nº 11.788, de 2008 -, a fiscalização do cumprimento da norma já começou no país. O primeiro caso, único que se tem notícia até agora, ocorreu no município de Santa Maria, no Rio Grande do Sul, que foi alvo de uma ação civil pública ajuizada pelo Ministério Público do Trabalho visando a regularização do contrato de 600 estagiários de nível médio e superior da prefeitura. Embora o processo de fiscalização tenha começado em 2006, o acordo judicial firmado nesta semana se deu nos moldes da nova Lei de Estágio. Ele determina que a prefeitura pague uma indenização por dano moral coletivo no valor de R$ 10 mil.

Ainda não se sabe se haverá uma onda de ações como essa - na semana passada, o Ministério do Trabalho e Emprego (MTE) admitiu que ainda não foi definido como será a fiscalização da nova lei. No entanto, no acordo judicial firmado entre o município de Santa Maria e a Procuradoria do Trabalho da 4ª Região, ficou acertado que as adaptações nos contratos de estágio serão feitas conforme as exigências da nova legislação.

Dentre as exigências, estão a redução da jornada de trabalho para seis horas diárias e a concessão de benefícios como seguro de acidentes pessoais e auxílio-transporte. A prefeitura terá também que reduzir o número de estagiários ao percentual de 10% em relação ao total de servidores efetivos por estabelecimento que, ao todo, são cerca de três mil. A Lei de Estágio prevê o limite de 20% de estudantes de nível médio nas unidades concedentes. Segundo a procuradora do trabalho Thais Athayde, responsável pela ação, foi constatada a falta de correlação entre as atividades desenvolvidas pelos estudantes e o curso acadêmico. "Estágio sem a função pedagógica é mera precarização das relações do trabalho", diz Thais.

De acordo com Anny Desconzi, procuradora-geral do município de Santa Maria, até o dia 15 de abril todos os contratos estarão nos moldes da nova lei. "Desde a edição da nova lei nenhum contrato foi renovado, pois não havia previsão orçamentária para a concessão dos benefícios", diz. Outra alteração que já está sendo feita, segundo Anny, é a designação de um supervisor para cada grupo de dez estudantes, conforme previsto na norma.

Uma empresa não pode descartar talentos na crise

Marcelo Mariaca
10/11/2008
Fonte: Valoronline

E m épocas de turbulência e tsunâmis financeiros, tornou-se lugar comum citar a sabedoria dos chineses que usam a composição de dois ideogramas para exprimir a idéia de crise: um representa perigo e o outro, oportunidade. A experiência e a história têm demonstrado a verdade que se encerra na semântica oriental. Nas crises, enquanto uns perdem, outros criam oportunidades de negócios.

Embora boa parte das empresas esteja de fato revendo seus planejamentos e cancelando investimentos, outras focam o futuro e mantêm seus planos para aguardar, ainda mais fortalecidas, novos tempos de vacas gordas. No caso particular da gestão de pessoas, as empresas não querem se arriscar a abrir mão dos talentos que são, em última instância, peça fundamental de seu crescimento e sucesso. É um risco muito grande para a empresa descartar ativos nos quais investiram muito em treinamento e desenvolvimento, executivos que criaram relacionamentos sólidos com clientes ou acionistas e acumularam conhecimentos sobre produtos, mercados e concorrentes.

Abrir mão desses talentos significa gastar mais em recrutamento e treinamento quando a economia voltar a rodar com força total. A retenção de talentos, neste momento, é estratégica para a empresa de visão. Em alguns casos, as corporações chegam até a ampliar os benefícios para não perder seus melhores profissionais para a concorrência.

Além disso, em época de crise, com o mercado mais estreito, as empresas precisam aumentar sua competitividade para sobreviver, crescer e conquistar market share. E uma das estratégias principais é investir em melhores profissionais, naqueles que realmente fazem a diferença, que agregam valor na linguagem corporativa. Empresas ousadas e visionárias até correm atrás dos talentos que foram descartados pela concorrência. Além de levarem sua expertise, suas habilidades e competências, esses profissionais também tendem a melhorar ainda mais seu desempenho, pois se sentem reconhecidos e até agradecidos.

Alguns setores, atingidos com menos intensidade pela crise e que não podem interromper seus investimentos, continuarão a recrutar. É o caso, por exemplo, dos segmentos de agronegócios, energia (principalmente petróleo e etanol) e infra-estrutura.

Não custa lembrar que, ao contrário do que ocorre na Europa e nos Estados Unidos, onde a recessão parece ser inevitável, o Brasil provavelmente continuará crescendo no próximo ano- menos, é claro, do que se previa há meses, mas mesmo assim em taxas respeitáveis de 2,5% a 3%, segundo estimativas de especialistas. Outros fenômenos não podem ser desprezados, como a emergência das chamadas classes C e D como forças consumidoras, o fortalecimento do mercado de consumo interno, os programas de renda do governo, o aumento real do salário e, simultaneamente, a maior competitividade das exportações brasileiras com o realinhamento do dólar e as outras moedas relevantes. Tudo isso funcionará como uma espécie de colchão para amortecer um pouco o impacto da crise. Em resumo: o país continuará crescendo, embora talvez em menor ritmo ao que estávamos acostumados nos últimos meses.

Prevê-se, também, o aquecimento da demanda por serviços de apoio especializado durante fusões, como o "outplacement" que empresas fornecem aos talentos demitidos durante reestruturações. Alguns especialistas acreditam que, em função de dificuldades do momento e da criação de novas oportunidades, muitas empresas sairão em busca da aquisição de outras mais enfraquecidas ou complementares.

Na gestão do capital humano, a empresa não pode focar-se exclusivamente em minimizar custos e evitar perdas. Mais do que isso, ela deve procurar olhar para o futuro e antecipar tendências. Assim, ela ganhará musculatura e estará preparada para se beneficiar, em melhores condições que a concorrência, de um cenário mais promissor no futuro.

Marcelo Mariaca é presidente da Mariaca, parceiro global para o Brasil da Lee Hecht Harrison e da InterSearch Worldwide

Ministério do Trabalho prepara nova norma para Lei do Estágio

Luiza de Carvalho, de São Paulo
10/11/2008
Fonte: Valoronline

O Ministério do Trabalho e Emprego (MTE) criou um grupo de trabalho, junto com representantes do Centro de Integração Empresa-Escola (CIEE), para a elaboração de uma instrução normativa que regulamentará a nova Lei de Estágio - a Lei nº 11.788, de 2008. O limite de seis horas diárias para a jornada de trabalho e a duração máxima de dois anos para os estágios são as exigências da nova legislação que mais causam inquietação entre as empresas. O ministério ainda não definiu, também, como será a fiscalização do cumprimento da lei.

De acordo com Ezequiel Sousa do Nascimento, secretário de políticas públicas de emprego do ministério, os pontos imprecisos na lei estão detendo o ritmo de contratação dos estagiários - exatamente o contrário, segundo ele, da intenção do governo ao criar a lei. Nascimento afirmou, em uma palestra na sede paulistana do CIEE, na sexta-feira, que em uma semana estará pronta a proposta de instrução normativa que tornará a lei mais factível para as empresas. No entanto, o secretário não soube informar como se dará a fiscalização das novas normas - apenas que o fiscal do trabalho adotará uma postura "suave e simpática". "Se a lei fosse um pouco mais genérica teria causado menos problemas", diz.

As dificuldades de adequação à lei variam conforme o ramo de atividade. No setor bancário, o limite de duração do estágio é um dos pontos mais problemáticos. "Isso vai fazer com que a empresa treine o jovem para o mercado e não para si", diz Magnus Ribas Apostólico, diretor de RH da Federação Brasileira dos Bancos (Febraban). Outra preocupação é quanto à previsão de contratação de portadores de deficiência em 10% do quadro de estagiários. Para Apostólico, isso será inviável, tendo em vista a dificuldade já existente de as empresas cumprirem a chamada Lei de Cotas, que estabelece a reserva de vagas no quadro de funcionários.

Durante a palestra, a redução da jornada foi uma reclamação trazida pela área de RH da Votorantim. Isso porque em alguns locais em que a empresa está situada não há transporte público, apenas o coletivo fornecido pela empresa, com horários adequados à jornada de oito horas da maioria dos funcionários. Já na área médica, há incerteza quanto aos estágios curriculares obrigatórios de curta duração oferecido pelos hospitais a milhares de estudantes, porque a lei exige que sejam feitos exames admissionais e demissionais. De acordo com informações de representantes do departamento jurídico da Faculdade São Camilo, os hospitais estão recusando os estagiários pelo alto custo dos exames. Nas bancas de advocacia, o limite de duração de estágio é um dos principais pontos de contestação. O escritório Velloza Girotto e Lindenbojm Advogados Associados, por exemplo, informou que está concentrando as contratações aos últimos dois anos do curso de direito.

Herdeiro tem que estar pronto para ser mais que acionista

Gleise de Castro, para o Valor, de São Paulo
07/11/2008
Fonte: Valoronline

Sobreviver em um ambiente competitivo já é difícil, ainda mais quando se trata de empresas familiares, que ao longo dos anos têm de administrar interesses, muitas vezes distintos, dos herdeiros do fundador. O principal ingrediente para o sucesso de empresas como Gerdau, Votorantim, Klabin, RBS e Nova América, entre muitas outras, de acordo com Renato Bernhoeft, da Bernhoeft Consultoria, é tornar-se uma família empresária, por meio de um processo de preparação das novas gerações. "A primeira coisa que essas famílias têm de entender é que não são famílias comuns", diz ele. "A segunda é que os descendentes não herdam cargos, mas uma participação acionária. O herdeiro tem de se preparar para ser acionista de algo que o pai ou o avô criou. Não basta profissionalizar a empresa. É preciso profissionalizar a família, isto é, preparar os herdeiros para o papel de acionistas."

Antes de tudo, segundo o consultor, é preciso compreender que a herança cria um vínculo acionário, complexo e delicado, que ao longo do tempo deverá passar por um processo de diluição, que terá efeitos sobre as proporções que cada herdeiro terá no patrimônio. Ou seja, a partir da segunda geração desaparece a figura típica que engloba os papéis e responsabilidades de dono, patriarca e gestor e emerge uma sociedade de pessoas que não tiveram a liberdade de se escolherem para esse novo papel. "Um amigo se escolhe, um irmão, não. O discurso de que as famílias têm de se dar bem é um desejo porque costumam ocorrer muitos problemas de relacionamento", diz Bernhoeft. "Não basta equacionar a empresa se não se equacionarem as relações familiares."

É preciso também compreender e confrontar a típica cultura familiar que busca a igualdade e eqüidade, com a diversidade das participações acionárias emergentes. Isso significa, de acordo com o consultor, adotar um processo de separação entre os afetos e sentimentos familiares, que devem ser preservados e desenvolvidos, e um conjunto de critérios que visem estabelecer compromissos com uma série de direitos e obrigações para os envolvidos no papel e responsabilidades de acionista.

Outra providência é ter clareza de que a empresa não deve ser olhada como centro de alocação dos familiares, mas sim como um negócio que abrigue profissionais, familiares ou não, capazes de valorizar o patrimônio e atender às demandas do mercado. Também é essencial, segundo Bernhoeft, compreender que o acionista que está fora dos quadros executivos da organização pode contribuir para valorizar a empresa, de forma profissional. Bernhoeft cita ainda como aspecto importante: educar os mais jovens da família, desde muito cedo, na sua relação com o dinheiro e o poder, com o objetivo de torná-los responsáveis em relação aos bônus e ônus que a herança representa. "Herança não vem com manual de instruções."

Exemplo da preocupação com a profissionalização dos herdeiros que desejarem participar da administração do negócio familiar é a Nova América, líder no mercado nacional de açúcar, com as marcas Cristal, Dolce e União, que atua também nos mercados de álcool, laranja in natura e suco de laranja. Em 2002, seus acionistas desenvolveram um trabalho que definiu as diretrizes do processo sucessório da companhia. O acordo societário prevê uma abertura voluntária para a inserção da terceira geração da família Rezende Barbosa pelo qual, para atuarem na administração da companhia, os herdeiros devem atender a certas prerrogativas, como terem cursado uma universidade e falarem mais de um idioma. Outro requisito para ingressarem no grupo é começarem como estagiários ou trainees e depois passarem por processo de avaliação.

A Nova América foi criada em 1947, quando Renato de Rezende Barbosa instalou a usina de açúcar e álcool de mesmo nome em Assis (SP), a primeira da região do Vale do Paranapanema. Desde então, a companhia expandiu sua atuação com a aquisição de outras usinas e empresas no setor agroindustrial. Os negócios hoje são administrados por seus três filhos: Roberto de Rezende Barbosa, presidente do grupo Nova América, Renato Eugenio, e José Eugenio Rezende Barbosa Sobrinho, presidente da Nova América Citrus e Nova América S.A.- Industrial Citrus.

Os mesmos cuidados quanto à admissão de membros da família na empresa são seguidos pelo grupo RBS, maior conglomerado de comunicação regional do país, com atuação no Rio Grande do Sul e em Santa Catarina. Para que um membro da família Sirotsky possa trabalhar na companhia é preciso que tenha inglês fluente, mestrado em instituição reconhecida, experiência em outras empresas e talento para o negócio.

Criado em 1957, quando Maurício Sirotsky Sobrinho associou-se à Rádio Gaúcha, o RBS já conta com a atuação da terceira geração da família na administração de suas empresas. Em 2000 o grupo adotou a governança corporativa estruturada em três conselhos: de acionistas, de administração e da família, para melhor gerir as esferas da propriedade, da empresa e a familiar.
Os membros da família integrantes do grupo trabalham sob o comando do filho mais velho de Maurício, Nelson Sirotsky, que preside o grupo. O conselho familiar se reúne duas vezes por ano para, além da confraternização, atualizar-se quanto aos negócios. Em 2003, o RBS contratou Pedro Parente, ex-chefe da Casa Civil da Presidência da República na gestão FHC, para ser o novo vice-presidente executivo do grupo. Parente simplificou a estrutura gerencial da empresa, reduzindo de sete para quatro as unidades operacionais, que se reportam diretamente a ele.

Para Eduardo Najjar, coordenador do Núcleo de Estudos de Empresas Familiares da Escola Superior de Propaganda e Marketing (ESPM), o segredo da longevidade é o comportamento da família. "A empresa irá bem se a família se portar bem, for disciplinada", diz. "Os membros da família têm de se comportar como sócios. É como morar num condomínio, só que os sócios, no caso das empresas familiares, muitas vezes não se reconhecem como tal porque cresceram juntos."


Notícias Relacionadas
- Pequenas têm maior agilidade para mudanças

Projeto do governo torna obrigatório recolhimento de FGTS de doméstico

Arnaldo Galvão, de Brasília
07/11/2008
Fonte: Valoronline

O governo vai mandar ao Congresso um projeto de lei com tramitação de urgência estabelecendo a obrigatoriedade do pagamento do Fundo de Garantia do Tempo de Serviço (FGTS) para os empregados domésticos, até agora facultativo segundo a lei 10.208, de 2001, editada na gestão de Fernando Henrique Cardoso.

O ministro do Trabalho, Carlos Lupi, explicou que, para evitar a cobrança, pelos sindicatos, da contribuição assistencial ou negocial desses empregados, vai publicar um ato normativo ou portaria criando o "sindicato de natureza especial". Segundo ele, ainda são aguardados alguns pareceres jurídicos.

Segundo o IBGE, o Brasil tinha, em 2006, 6,73 milhões de empregados domésticos, sendo que apenas 1,83 milhão tinham carteira de trabalho assinada. Se o Congresso aprovar o projeto do Executivo, os empregadores terão de pagar, mensalmente, contribuição de 8% sobre o salário bruto para o FGTS.

Segundo informou a Caixa Econômica Federal, a opção de pagar o FGTS dos domésticos é de fácil adesão. O empregador tem de obter seu Código Específico de Identificação (CEI) e realizar o primeiro pagamento por meio da guia GFIP, em papel ou na internet, por meio da página da Caixa (www.caixa.gov.br). A partir do primeiro recolhimento, as guias são remetidas mensalmente ao endereço indicado. O primeiro pagamento é considerado como cadastramento ou adesão e passa a obrigar, no âmbito desse contrato de trabalho, os demais pagamentos.

Os integrantes do Conselho Deliberativo do Fundo de Amparo ao Trabalhador (Codefat), aprovaram, ontem, a antecipação da liberação de, no mínimo, R$ 5,25 bilhões para investimentos de micro e pequenas empresas. Serão reforçados os programas de fortalecimento da agricultura familiar (Pronaf) e de geração de emprego e renda (Proger). Lupi explicou que esses recursos seriam liberados no início do próximo ano, mas o atual cenário de crise financeira e a preocupação com a geração de empregos convenceu os conselheiros a antecipar a medida.

A primeira parcela, de R$ 1,25 bilhão, será liberada imediatamente para que Banco do Brasil, Caixa Econômica Federal e Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social (BNDES) busquem tomadores. Não há um limite por instituição. O banco ou agente financeiro que for mais rápido e mais eficiente ficará com parte maior dos recursos. Desse volume novo de R$ 1,25 bilhão, R$ 614 milhões vão para o Proger Urbano Investimento, R$ 350 milhões para o Pronaf Custeio e R$ 286 milhões para infra-estrutura. A segunda antecipação de parcela, de R$ 4 bilhões, deverá ser autorizada em aproximadamente vinte dias para liberações em dezembro e janeiro.

Na reunião de ontem no Codefat, também foi aprovado o remanejamento de R$ 1 bilhão do Proger Capital de Giro. Parte desses recursos, R$ 350 milhões, vai ao Proger Rural. A pedido do BNDES, os conselheiros aprovaram a transferência de R$ 340 milhões do Proger Urbano Investimento para outra linha do banco chamada Fomentar, também destinada a micro e pequenas empresas.

Superqualificadas, quando eles vão embora, elas ficam

Luiza Dalmazo, de São Paulo
03/11/2008
Fonte: Valoronline

Com a intenção de atender a demandas sofisticadas dentro das companhias, presidentes e diretores estão mais exigentes na hora de contratar suas secretárias. Vale lembrar que no Brasil, 99% dos mais de 2,1 milhões de profissionais que exercem a função são mulheres. Para conseguir ocupar o posto hoje, elas precisam acumular qualificações como fluência em dois ou três idiomas, conhecimentos de cerimonial, recursos humanos e análise de documentos. São tantas exigências, que a média de idade delas subiu, de cinco anos para cá, ficando entre 40 e 50 anos de idade.

"Com a informatização, as secretárias deixaram um pouco de lado a parte operacional e passaram a ser cobradas por uma atuação mais estratégia", afirma a consultora de recursos humanos da Catho, Gláucia Santos. É por isso que tanto a faixa de idade quanto a remuneração subiram. Segundo ela, os executivos procuram profissionais entre 35 e 40 anos. "Isso valoriza quem está no perfil, pois a maior parte da oferta é de pessoas entre 20 e 27 anos", diz.

Há cinco anos, as profissionais mais procuradas tinham entre 20 e 25 anos. "Hoje a média de idade demandada subiu, porque a exigência sobre a formação é maior, inclusive algumas empresas pedem uma pós-graduação", afirma a presidente da Federação Nacional das Secretárias, Maria Bernadete Lieuthier.

Como também passaram a se envolver com novas tarefas - de comunicação interna, análise de documentos, elaboração de apresentações e outras - a média salarial acompanhou o movimento e subiu. Era de R$ 1,69 mil em 2003 e hoje é de R$ 2,25 mil para uma secretária executiva e de R$ 3,8 mil para secretária trilingüe, contra R$ 2,86 mil há cinco anos, de acordo com a Catho.

Por ter hoje tantas responsabilidades, elas passaram a desempenhar papéis equivalentes aos dos gerentes administrativas. Não são apenas o "braço direito" dos executivos. Magaly Caruso, secretária-executiva na IBM Brasil, é um exemplo desse novo perfil. Formada em psicologia, pedagogia, turismo e secretariado executivo, hoje ela cursa pós-graduação em gestão da comunicação em empresas. Além disso, fala inglês, espanhol, italiano e alemão. Está há 34 anos na mesma companhia.

Entre as responsabilidades de Magaly está o atendimento de quatro executivos - um responsável pela área de software para a América Latina, um diretor de relações governamentais, um diretor de filiais de bancos oficiais e clientes públicos no Brasil e uma diretora jurídica que, curiosamente, fica em São Paulo, bem longe de Magaly, que como os demais mora em Brasília. "Nós decidimos aproveitar toda a tecnologia de comunicação que existe para trabalharmos juntas e tem funcionado bem, apesar de só nos vermos três vezes por ano", conta. Elas trabalham juntas há um ano e meio e avaliam que o trabalho conjunto está indo muito bem.

Mas atender aos quatro executivos não é tudo. Magaly é o contato do departamento de recursos humanos na filial da companhia na capital federal, responsável por eventos, pela construção do ambiente organizacional e coordenação das atividades externas em embaixadas e órgãos de governo. "Diferentemente de outros locais, aqui em Brasília a parte de relacionamento é muito importante e por isso eu coordeno também as agendas externas", explica.

Para chegar ao posto, Magaly trabalhou em Recife (PE) nos departamentos de almoxarifado, recursos humanos, e também como secretária desde 1999, trajetória que considera importante para a construção da visão global da empresa que tem hoje. Há três anos ela está em Brasília, onde também é presidente do Comitê de Secretárias Executivas da Câmara Americana de Comércio (Amcham), que reúne 700 secretárias da cidade.

Por terem o perfil mais ligado à empresa do que a um executivo, tornou-se comum os presidentes e diretores passarem pela empresa e, ao contrário de as levarem junto quando mudam de emprego, como era frequente, elas permanecem. A assessora executiva da presidência do Fleury Medicina e Saúde, Denise Zaninelli, por exemplo, está há 14 anos na empresa e já atendeu a quatro presidentes diferentes. Assim como Cláudia Gargitter, que foi para o Pão de Açúcar em janeiro de 2006, como secretária do recém-chegado Cássio Casseb e continuou com o novo presidente, Claudio Galeazzi, que assumiu em dezembro de 2007. Eles vão, elas ficam.