Herdeiro tem que estar pronto para ser mais que acionista

Gleise de Castro, para o Valor, de São Paulo
07/11/2008
Fonte: Valoronline

Sobreviver em um ambiente competitivo já é difícil, ainda mais quando se trata de empresas familiares, que ao longo dos anos têm de administrar interesses, muitas vezes distintos, dos herdeiros do fundador. O principal ingrediente para o sucesso de empresas como Gerdau, Votorantim, Klabin, RBS e Nova América, entre muitas outras, de acordo com Renato Bernhoeft, da Bernhoeft Consultoria, é tornar-se uma família empresária, por meio de um processo de preparação das novas gerações. "A primeira coisa que essas famílias têm de entender é que não são famílias comuns", diz ele. "A segunda é que os descendentes não herdam cargos, mas uma participação acionária. O herdeiro tem de se preparar para ser acionista de algo que o pai ou o avô criou. Não basta profissionalizar a empresa. É preciso profissionalizar a família, isto é, preparar os herdeiros para o papel de acionistas."

Antes de tudo, segundo o consultor, é preciso compreender que a herança cria um vínculo acionário, complexo e delicado, que ao longo do tempo deverá passar por um processo de diluição, que terá efeitos sobre as proporções que cada herdeiro terá no patrimônio. Ou seja, a partir da segunda geração desaparece a figura típica que engloba os papéis e responsabilidades de dono, patriarca e gestor e emerge uma sociedade de pessoas que não tiveram a liberdade de se escolherem para esse novo papel. "Um amigo se escolhe, um irmão, não. O discurso de que as famílias têm de se dar bem é um desejo porque costumam ocorrer muitos problemas de relacionamento", diz Bernhoeft. "Não basta equacionar a empresa se não se equacionarem as relações familiares."

É preciso também compreender e confrontar a típica cultura familiar que busca a igualdade e eqüidade, com a diversidade das participações acionárias emergentes. Isso significa, de acordo com o consultor, adotar um processo de separação entre os afetos e sentimentos familiares, que devem ser preservados e desenvolvidos, e um conjunto de critérios que visem estabelecer compromissos com uma série de direitos e obrigações para os envolvidos no papel e responsabilidades de acionista.

Outra providência é ter clareza de que a empresa não deve ser olhada como centro de alocação dos familiares, mas sim como um negócio que abrigue profissionais, familiares ou não, capazes de valorizar o patrimônio e atender às demandas do mercado. Também é essencial, segundo Bernhoeft, compreender que o acionista que está fora dos quadros executivos da organização pode contribuir para valorizar a empresa, de forma profissional. Bernhoeft cita ainda como aspecto importante: educar os mais jovens da família, desde muito cedo, na sua relação com o dinheiro e o poder, com o objetivo de torná-los responsáveis em relação aos bônus e ônus que a herança representa. "Herança não vem com manual de instruções."

Exemplo da preocupação com a profissionalização dos herdeiros que desejarem participar da administração do negócio familiar é a Nova América, líder no mercado nacional de açúcar, com as marcas Cristal, Dolce e União, que atua também nos mercados de álcool, laranja in natura e suco de laranja. Em 2002, seus acionistas desenvolveram um trabalho que definiu as diretrizes do processo sucessório da companhia. O acordo societário prevê uma abertura voluntária para a inserção da terceira geração da família Rezende Barbosa pelo qual, para atuarem na administração da companhia, os herdeiros devem atender a certas prerrogativas, como terem cursado uma universidade e falarem mais de um idioma. Outro requisito para ingressarem no grupo é começarem como estagiários ou trainees e depois passarem por processo de avaliação.

A Nova América foi criada em 1947, quando Renato de Rezende Barbosa instalou a usina de açúcar e álcool de mesmo nome em Assis (SP), a primeira da região do Vale do Paranapanema. Desde então, a companhia expandiu sua atuação com a aquisição de outras usinas e empresas no setor agroindustrial. Os negócios hoje são administrados por seus três filhos: Roberto de Rezende Barbosa, presidente do grupo Nova América, Renato Eugenio, e José Eugenio Rezende Barbosa Sobrinho, presidente da Nova América Citrus e Nova América S.A.- Industrial Citrus.

Os mesmos cuidados quanto à admissão de membros da família na empresa são seguidos pelo grupo RBS, maior conglomerado de comunicação regional do país, com atuação no Rio Grande do Sul e em Santa Catarina. Para que um membro da família Sirotsky possa trabalhar na companhia é preciso que tenha inglês fluente, mestrado em instituição reconhecida, experiência em outras empresas e talento para o negócio.

Criado em 1957, quando Maurício Sirotsky Sobrinho associou-se à Rádio Gaúcha, o RBS já conta com a atuação da terceira geração da família na administração de suas empresas. Em 2000 o grupo adotou a governança corporativa estruturada em três conselhos: de acionistas, de administração e da família, para melhor gerir as esferas da propriedade, da empresa e a familiar.
Os membros da família integrantes do grupo trabalham sob o comando do filho mais velho de Maurício, Nelson Sirotsky, que preside o grupo. O conselho familiar se reúne duas vezes por ano para, além da confraternização, atualizar-se quanto aos negócios. Em 2003, o RBS contratou Pedro Parente, ex-chefe da Casa Civil da Presidência da República na gestão FHC, para ser o novo vice-presidente executivo do grupo. Parente simplificou a estrutura gerencial da empresa, reduzindo de sete para quatro as unidades operacionais, que se reportam diretamente a ele.

Para Eduardo Najjar, coordenador do Núcleo de Estudos de Empresas Familiares da Escola Superior de Propaganda e Marketing (ESPM), o segredo da longevidade é o comportamento da família. "A empresa irá bem se a família se portar bem, for disciplinada", diz. "Os membros da família têm de se comportar como sócios. É como morar num condomínio, só que os sócios, no caso das empresas familiares, muitas vezes não se reconhecem como tal porque cresceram juntos."


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