Pouca idade nem sempre significa alienação

18/12/2008
Fonte: Valoronline

"Grown Up Digital - How the Net Generation is Changing Your World" - Don Tapscott.
McGraw-Hill. 384 págs. US$ 27,95

É privilégio, ou possivelmente maldição, de cada nova geração ser diferente da anterior. Mas poucas vezes uma linha divisória entre gerações foi tão perceptível quanto a que separa as pessoas com 20 e poucos anos e os nascidos na explosão de natalidade após a Segunda Guerra Mundial.

Essa é a tese de Don Tapscott, professor de administração na Universidade de Toronto e autor, há uma década, de "Growing Up Digital: the Rise of the Net Generation". Em seu novo livro, ele argumenta que os administradores empresariais precisam buscar compreender a "geração internet", agora um fato concreto..

Com muita freqüência, diz ele, a geração que cresceu com a internet é menosprezada por empregadores, por que seria mal informada, sem foco, pouco lida e narcisista. Mas com uma pesquisa - que consumiu US$ 4 milhões e envolveu milhares de entrevistas com jovens de 16 a 19 anos em 12 países -, e programas de entrevistas comparativas com gerações anteriores, Tapscott e sua equipe chegaram a uma visão diferente.

A geração internet, observa ele, foi alimentada com uma dieta de mídia muito mais diversificada do que seus pais, que, nos Estados Unidos, assistia em média a 22 horas de televisão por semana em sua juventude. A geração internet, diz ele, tem acesso a tantas mídias concorrentes, que é mais provável que passe seu tempo em casa diante de computadores, interagindo simultaneamente com diversas telas, ao mesmo tempo que conversam ao telefone, ouvem música, fazem sua lição de casa e lêem.

Essa geração "tudo em um" não pode ser definida como participante de aprendizagem passiva. "Eles são ativos criadores, colaboradores, organizadores, leitores, escritores, autenticadores e até mesmo estrategistas. Não apenas observam, como participam. Questionam, discutem, argumentam, jogam, fazem compras, criticam, investigam, ridicularizam, fantasiam, buscam e informam".

A informática está moldando suas mentes de uma maneira distinta, escreve Tapscott. Diferentemente de suas antecessoras, que absorvem informações seqüencialmente, a geração internet "brinca" com informações - clicando, cortando, colando e criando vínculos a material interessante. "Eles desenvolvem mentes hipertexto", nas palavras de William Winn, diretor do Centro de Aprendizagem no Laboratório Tecnológico de Interface Humana da Universidade de Washington.

Esses comportamentos, escreve Tapscott, significam que essa nova geração está bem equipada para operar com informações. Ele cita pesquisas realizadas pela dupla de cientistas, pai e filho, dedicados ao estudo do cérebro, Stanley e Matthew Kutcher, para quem as práticas de "escaneamento" dos jovens estão desenvolvendo seu potencial para o pensamento analítico.

Henry Jenkins, diretor do programa de estudos comparativos de mídias no Instituto de Technologia de Massachusetts (MIT), também é citado. Ele acredita que a denominada "imersão digital" pode estar estimulando uma nova forma de inteligência que é fortalecida por meio de colaboração com outras pessoas e máquinas.

Contestando a metodologia do currículo escolar convencional, Tapscott argumenta que, embora continue sendo importante que as crianças tenham um bom conhecimento básico, certos detalhes são menos importantes numa época em que podem ser acessados instantaneamente na web. Essa é uma tese controvertida, com conseqüências de largo alcance para a maneira como os jovens são ensinados e empregados. Mas o livro visa atacar frontalmente os preconceitos contra a internet.

Sua conclusão é de que "a garotada está bem". Os melhores administradores e educadores compreenderão que há muita coisa que podem aprender com esse segmento populacional, e vice-versa. Devem, inclusive, "repensar a autoridade", permanecendo abertos para ouvir os jovens. Outras recomendações incluem incentivar os funcionários a escrever blogs e evitar interdições ao acesso a sites de redes sociais. Em vez disso, os administradores deveriam desenvolver maneiras de domar essas tecnologias para promover melhor colaboração.

O livro é uma perspicaz antítese à arraigada, e por vezes alarmista, oposição a comportamentos influenciados pela internet. É para ler ao lado do computador, escaneando, fotografando e anotando-o, como adição ao conhecimento via internet que está revolucionando nosso mundo.

(Tradução de Sergio Blum)

Piso de professor passa no STF

Juliano Basile, de Brasília
18/12/2008
Fonte: Valoronline

O Supremo Tribunal Federal (STF) decidiu, ontem, que os professores da rede pública terão de ganhar, no mínimo, R$ 950,00 a partir de janeiro do ano que vem. A decisão foi tomada no julgamento de ação direta de inconstitucionalidade proposta por governadores de cinco Estados (Paraná, Santa Catarina, Rio Grande do Sul, Mato Grosso do Sul e Ceará) contra a Lei federal nº 11.738, que determinou o cumprimento do piso dos professores.

Os governadores alegaram ao STF que a lei criou "regras desproporcionais" ao determinar o vencimento básico e, ao mesmo tempo, permitir jornada menor de trabalho dos professores dentro das salas de aula. Segundo eles, a lei federal vai levar a despesas exageradas e sem amparo orçamentário no caixa dos Estados.

O STF, porém, derrubou um dispositivo da lei que determinava o limite máximo de dois terços da carga horária para os professores realizarem atividades de interação com os alunos. Com isso, caiu a possibilidade de redução de jornada.

A votação foi bastante complexa, com divergências entre os ministros em vários pontos. Joaquim Barbosa e Carlos Ayres Britto votaram pela manutenção total da lei. "Essa lei merece aplausos", disse Britto. Já o ministro Marco Aurélio Mello aceitou praticamente todos os pontos levantados pelos governadores contra a lei. No fim, prevaleceu a corrente definida pelo ministro Carlos Alberto Menezes Direito que manteve o piso salarial, mas derrubou a redução de jornada dos professores.

O desafio humano na implementação da gestão estratégica

Arlindo Casagrande Filho
15/12/2008
Fonte: Valoronline

As rápidas mudanças na cultura organizacional das corporações exigem de todo profissional uma atualização permanente, uma "readmissão" a cada seis meses dentro da mesma empresa, diretoria, cargo. Esse espírito de auto-renovação deve permear todas as instâncias da companhia. Não há mais espaço para gestões operacionais burocráticas. Em contrapartida, as organizações realmente dispostas a se manterem na liderança precisam reconhecer nas pessoas o seu diferencial e sua vantagem competitiva em relação à concorrência.

Tanto numa economia aquecida e com expansão dos negócios globalizados, quanto nos dias turbulentos que vivemos, determinados pela crise de volatilidade dos mercados, um dos grandes desafios de recursos humanos continua sendo a busca dos talentos necessários, com perfil adequado ao momento e aos planos estratégicos, incorporando-os à cultura da empresa e, principalmente, retendo-os, com nível elevado de satisfação, motivação e engajamento. A simples promoção ou o aumento da remuneração deixaram de ser, há muito tempo, argumentos suficientemente sedutores para a retenção de profissionais de ponta. O senso pleno de realização das pessoas, as possibilidades concretas de crescimento, respeito à diversidade criativa e um equilíbrio realista do trabalho com a qualidade de vida, são hoje fatores determinantes na retenção de talentos.

A invasão no mercado corporativo da chamada geração "Y" (nascida a partir de 1978) tem acelerado este processo. Esses jovens, senhores de sua trajetória profissional, chegam ao mercado trazendo a inquietude dos "saudavelmente insatisfeitos", oferecendo respostas rápidas, excelência no uso de recursos tecnológicos e grande capacidade de criação de soluções. A nova geração quer desenvolvimento, desafios, exposição e oportunidades ... e tudo muito rápido. Esses jovens convivem no mesmo ambiente de trabalho com profissionais mais maduros, experientes, que se mantém vivos em processo constante de atualização requerida pelas mudanças técnicas, culturais e organizacionais. Nesse cenário, a gestão estratégica de RH deve calibrar o "mix" ideal dessas gerações, para obter ganhos expressivos de sinergia e competitividade. Estruturação versátil de carreiras, intenso feedback, coaching, planos de sucessão, flexibilidade, e parcerias com instituições de ensino de qualidade, ajudam muito na textura desse quadro.

Esse time entrosado e alinhado com os rumos do negócio precisa, ainda, de comunicação intensa, próxima e efetiva, com direito a todos os recursos disponíveis na intranet, internet, blogs, sites, multimídia, palestras e reuniões, presenciais ou virtuais, sem faltar o diálogo franco e direto que promove a interação das diversas camadas, transfunde culturas e dissemina valores. Essa receita se completa com o exemplo, porque, mais do que nunca, é preciso mostrar coerência entre o discurso e a prática, para conseguir alinhar de forma sustentável os "ativos intelectuais" com a estratégia de negócio da corporação.

É inquestionável que a gestão estratégica de pessoas contribui decisivamente na criação de valor da empresa, desde que participe diretamente das discussões e definições do rumo dos negócios, agregando conhecimento especializado sobre as potencialidades humanas, além de visão multicultural, senso analítico do clima interno, e percepção aguçada das necessidades organizacionais que ajudam na solução de crises e na construção do futuro.

Não basta apenas entender de gente. Gostar de gente é essencial, mas o profissional de RH contemporâneo precisa estar preparado para debater temas que recentemente estavam fora de seu escopo de trabalho. Balanços financeiros, estratégias de marketing e comunicação, investimentos, fusões, aquisições, novas tecnologias e meio ambiente, por exemplo, são alguns dos temas que fazem parte, cotidianamente, do repertório de uma área cada vez mais estratégica, que tem por desafio ouvir e influir em todas as camadas da organização.

Arlindo Casagrande Filho é diretor corporativo de recursos humanos da CPFL Energia

Prática é comum, mas quase sempre acaba mal

Por Rafael Sigollo, de São Paulo
12/12/2008
Fonte: Valoronline

Sondar o mercado, receber e avaliar propostas e até conversar sobre oportunidades de emprego com empresas concorrentes são consideradas atitudes aceitáveis no universo corporativo, desde que tudo isso seja feito com ética e transparência. Existe, porém, uma armadilha para quem leva adiante uma negociação e decide trocar de emprego: a contraproposta. Segundo estimativa da consultoria americana Robert Half, baseada em informações de seu banco de dados, cerca de 85% dos profissionais que iriam se desligar da empresa e aceitaram a contraproposta para não migrar para outra companhia acabaram saindo do mesmo jeito em cerca seis meses, seja por demissão ou por vontade própria.


O gerente de marketing da Agfa, Eduardo Silva Ferreira Sousa, percebeu mudança de clima e de tratamento após aceitar contraproposta da antiga empresa.

O diretor da Robert Half no Brasil, Fernando Mantovani, afirma que, antes de tudo, o profissional precisa refletir sobre quais são suas motivações para trocar de emprego. Se a insatisfação for estritamente financeira, convém procurar seus gestores e tentar um acordo antes de anunciar qualquer atitude precipitada. Caso o problema não seja resolvido e a decisão de mudar de empresa seja realmente tomada, não é recomendável, em nenhuma hipótese, aceitar a contraproposta. Isso porque, ficar no mesmo cargo, apenas ganhando um pouco mais, não é um negócio vantajoso. "A pessoa já sinalizou o desejo de sair, a confiança com os empregadores foi quebrada. Além disso, poderá haver preconceito dos colegas de trabalho que exercem a mesma função, e continuam ganhando a mesma coisa", afirma Mantovani. "Quando a empresa precisar fazer cortes, esse profissional será um dos primeiros da lista", completa.

Para Mantovani, aceitar a contraproposta será um erro ainda maior caso o desejo de mudar de companhia envolva outras fatores além da remuneração como relacionamento interno, ambiente corporativo, qualidade de vida e oportunidade de desenvolvimento. "Depois de alguns meses, o aumento salarial deixará de ser novidade e o profissional se dá conta de que todos os outros problemas continuam existindo." A contraproposta, é bom lembrar, só aparece no fim do processo de transição de emprego, quando o funcionário comunica sua saída da companhia. Isso significa, portanto, que essa pessoa já se comprometeu com outra empresa e concordou com os termos que lhe foram oferecidos. Assim, se aceitar a contraproposta e permanecer na empresa onde estava, o profissional quebra a confiança também do empregador que havia feito a oferta, fechando portas no mercado. Para que isso não aconteça, é preciso pensar muito bem antes de tomar uma decisão, e ser firme o suficiente para mantê-la. Mantovani afirma que, com o aquecimento do mercado nos últimos anos e a tão falada falta de talentos, propostas e contrapropostas ocorrem com muita freqüência. "Além de perder o profissional, o empregador precisará achar outro para desempenhar a função. É normal, portanto, ele reagir com uma contraproposta mesmo sabendo que é uma solução imediatista. Afinal, ele precisa resolver o problema dele."

A consultora na área de recrutamento e seleção de executivos da Across, Sandra Sanches, afirma que, se a empresa deseja de fato reter o funcionário, o ideal é que ela pense em uma alternativa para oferecer desenvolvimento e não apenas aumente sua remuneração. O profissional, por sua vez, deve ficar atento em relação ao que lhe for proposto. "Se é uma oportunidade que já existia na empresa, por que não foi oferecida antes?", questiona. "A contraproposta só tem alguma validade se a partir dela for criado um plano para reter e desenvolver esse profissional. E mesmo assim, com ressalvas", explica. Ela dá o exemplo de uma cliente da área de gestão que recebeu uma proposta que julgou excelente e decidiu aceitar. Ao mesmo tempo, sua empresa estava passando por uma fusão e modificando sua estrutura. A contraproposta veio com a oferta de um cargo mais estratégico, em uma área que não existia antes na companhia. "Não foi questão de salário, mas de um novo desafio e o desenvolvimento da carreira. Ela ficou na empresa, mas atuando de forma totalmente diferente", conta.

O gerente de marketing para a América Latina da Agfa, Eduardo Silva Ferreira Sousa, conhece bem as tentações e as conseqüências das contrapropostas. Após atuar por cinco anos na mesma empresa, Sousa aceitou uma oferta de trabalho, mas acabou ficando onde já estava. "Eu gostava do lugar onde trabalhava, apenas estava desmotivado com a questão do salário. A proposta que tive para mudar de emprego não atendia minhas expectativas por completo, mas decidi dizer sim por conta da remuneração", conta. Com o aumento oferecido na contraproposta, porém, ele cedeu e permaneceu no mesmo cargo.

Mas Sousa não contrariou a estatística da Robert Half. Apenas dois meses depois de aceitar a contraproposta, ele deixou a empresa. Apesar de perceber uma mudança de clima e de tratamento em relação a ele, até com mais cobrança por parte de seus superiores, foi uma segunda proposta que fez Sousa deixar de vez a companhia. "Quando recebi o convite da Agfa, decidi que era hora de mudar mesmo. Estava decidido a ir para lá e nada iria me segurar mais", garante. Ele reconhece que poderia ter agido diferente, pleiteando um aumento salarial antes de discutir ofertas com outras empresas e que esse tipo de situação traz desgaste para todas as partes. "Na empresa onde estava não foi uma saída amigável. Também tive que me explicar para as pessoas que me procuraram e já estavam contando comigo, quando fiquei. Felizmente, consegui contornar a situação e hoje somos até parceiros em alguns projetos", afirma.

Mantovani ressalta que quando o profissional decide sair da empresa, não deveria haver nada que o fizesse mudar de opinião. Segundo ele, o pedido de desligamento correto é aquele em que o colaborador embasa os motivos de sua saída e agradece a oportunidade que teve naquela empresa. Feito isso, nem se deve dar margem para que seja feita uma contraproposta. "Em um cenário ideal, o empregador deve lamentar a saída do funcionário, agradecer os serviços prestados e desejar boa sorte. Todo o resto a partir daí será apelo sentimental ou mercantilista."

Salários mais baixos serão os mais beneficiados

Marta Watanabe, de São Paulo
12/12/2008
Fonte: Valoronline


Os salários mais baixos deverão ser os mais beneficiados com a anunciada mudança na tabela progressiva de Imposto de Renda (IR). Isso porque, com a mudança, são incluídas duas novas faixas - de 7,5% e de 22,5% - para rendimentos que antes pagavam 15% e 27,5%.

Entre os mais beneficiados estão os salários acima de R$ 1.434,00 até R$ 2.150,00. Sem a mudança, essa faixa ficaria sujeita a 15% do IR. Com a alteração, a sua alíquota máxima do imposto passará para 7,5%. O desembolso mensal de IR de quem tem rendimento tributável de R$ 2.150,00 mensais cairá no próximo ano de R$ 107,40 para R$ 53,70. "Uma diferença de R$ 53,70 que é representativa para quem ganha até R$ 2.150,00" ressalta Pedro César da Silva, da ASPR Auditoria e Consultoria.

Quem tem renda acima de R$ 2.150,00 até R$ 2.866,00 deverá ter uma vantagem semelhante em termos absolutos. Isso porque os contribuintes com essa renda ficariam no próximo ano sujeitos a alíquota de 15% sobre a faixa que pagava o IR. Na nova tabela, parte desses valores será tributada a uma alíquota menor, de 7,5%. Quem recebe R$ 2.866,00 ao mês, por exemplo, passará a pagar em torno de R$ 161,00 de IR e não mais os R$ 214,82 que pagaria anteriormente. Uma diferença de cerca de R$ 53,00. Para essa faixa salarial, porém, essa "economia" tributária terá menos peso relativo do que para a renda imediatamente abaixo na tabela.

Outra faixa salarial que está ganhando é a que está entre R$ 2.866,00 e R$ 3.582,00. Na tabela antiga, esse rendimento ficava sujeito a um IR que chegava a 27,5%. Na tabela anunciada ontem, esse rendimento será tributado a uma alíquota máxima de 22,5%. Um salário de R$ 3.582,00, por exemplo, terá queda de R$ 411,53 para R$ 322,20 no pagamento mensal do imposto, uma diferença de R$ 89,33.

Como foi mantida a faixa de isenção esperada para a tabela de IR do próximo ano e houve a inclusão de uma nova faixa para a alíquota máxima de 27,5%, diz Silva, haverá realmente redução de carga tributária. Os que não ganham tanto são as pessoas com rendimentos mais altos, muito acima dos R$ 3.582,00. Isso porque esses valores terão uma faixa maior sujeita aos 27,5% de IR, e a economia de R$ 89,33 mensais tenderá a ser cada vez menos significativa em relação ao rendimento total do contribuinte.

Parceria forma professores esquecidos pelo mundo

Yan Boechat, de Luanda
11/12/2008
Fonte: Valornline

O sorriso escancarado das crianças que brincam e correm pelas vielas sujas e esburacadas do Cazenga insiste em tentar maquiar a dura realidade dos moradores deste que é o maior, o mais populoso e também o mais miserável bairro de Luanda, a capital de Angola. As centenas de milhares de barracos construídos com folhas de metal não têm água, luz ou o mais básico sistema de saneamento. Criado sobre o antigo lixão de uma Luanda ainda colonial pelos milhões de refugiados da guerra civil que arrasou o país por quase 30 anos, o Cazenga é o perfeito estereótipo das grandes e super povoadas cidades da África subsaariana.

Estimativa é de que 70% da população local não tenha nenhum tipo de qualificação .

Ninguém sabe ao certo quantas pessoas vivem ali, assim como ninguém sabe ao certo quantas pessoas vivem em Luanda ou em Angola. Após 27 anos de uma guerra que destruiu a infra-estrutura do país, paralisou qualquer atividade econômica e consumiu todos os recursos , dados estatísticos são um luxo do qual Angola não pôde desfrutar nas últimas décadas. Só agora, seis anos após a guerra ter chegado ao fim, o governo tenta realizar um senso para saber quantas pessoas vivem no país.

A estimativa é de que cerca de dois milhões de pessoas se amontoem nesta área que ainda lembra os tempos em que todo o lixo de Luanda era despejado ali. Vindos de todas as províncias de Angola, a maior parte desses refugiados era agricultor em sua terra natal. Chegaram à cidade sem nada saber fazer que não trabalhar a terra e, sem nenhum tipo de estrutura, seus filhos crescem também sem nada saber fazer. A estimativa é de que quase 70% dessa população não tenha nenhum tipo de qualificação profissional. "As pessoas sobrevivem aqui do jeito que podem, não têm a mínima qualificação, por menor que seja, e não conseguem nenhum tipo de trabalho formal", afirma o padre Marcelo Ciavatti que coordena o projeto dos Salesianos do Dom Bosco na paróquia instalada no bairro.

Os Salesianos estão no Cazenga há mais de 20 anos, quando o grosso dos refugiados começou a tomar conta do antigo lixão. A organização religiosa montou um pequeno centro de formação profissional. Sem apoio oficial, o Centro de Formação Santa Bakhita não conseguia atender à grande demanda de jovens buscando a profissionalização.

Há dois anos, a construtora brasileira Camargo Corrêa também chegou ao Cazenga. A companhia venceu uma licitação para pavimentar uma série de ruas do bairro. "Quando chegamos, ficamos impressionados, era preciso retirar uma camada de 60 cm de lixo e chorume (gordura) para chegar ao solo propriamente dito", diz o engenheiro Luiz Mattaraia, que coordena as obras no bairro.

Mas não foi só a sujeira e a falta crônica de condições de higiene que impactaram os funcionários da empresa. "Vimos que havia uma carência completa de formação profissional", diz Amauri Pinha, diretor geral da Camargo Corrêa em Angola. "Percebemos que tínhamos o dever de fazer algo pela comunidade onde estávamos inseridos", afirma o executivo.

Em pouco tempo a Camargo Corrêa percebeu que fortalecer o projeto dos Salesianos no Cazenga era o melhor caminho para ajudar a população do bairro. A construtora contatou o Instituto Camargo Corrêa, o braço social do grupo, para desenhar um projeto que pudesse unir o desejo de a construtora participar do desenvolvimento da região e as diretrizes já aplicadas pela organização religiosa. "Queríamos algo que mobilizasse a comunidade, não queríamos ser paternalistas, queríamos formar uma parceria", diz Francisco Azevedo, diretor do Instituto Camargo Corrêa.
A decisão dos técnicos do instituto foi modernizar as instalações do Centro Santa Bakhita e capacitar os professores. Ao longo deste ano, a Camargo Investiu cerca de US$ 1,8 milhão na reforma das instalações e na compra dos equipamentos que serão utilizados nas aulas de formação profissional. Montou no local um centro de formação que deve atender cerca de mil jovens todos os anos.
Cada um deles poderá escolher entre diversos tipos de formação profissional, que vão desde técnicos em eletricidade, passando por corte e costura, culinária até informática. Em parceria com o Senai, o instituto vai enviar quatro professores de São Paulo para treinar os professores do Cazenga. Eles devem ficar cerca de três meses no bairro ensinando os professores a dar as aulas com mais qualidade e eficiência. "O que estamos fazendo é dar o passo inicial, mas a coordenação e a gerência de todo o projeto serão feitos pela comunidade", diz Francisco Azevedo.
O Centro Santa Bakhita começa a funcionar em março e é o primeiro de um programa mais amplo da construtora em Angola, batizado de projeto Kidimacaji. A idéia da companhia é repetir a experiência do Cazenga em pelo menos outras três regiões do país onde atua, no Norte e no Sul de Angola. Após a formação dos alunos, a Camargo Corrêa compromete-se a selecionar os melhores para fazerem um estágio na companhia. Se eles se saírem bem devem ser contratados pela empresa para integrar os quadros de forma permanente.
Vitoriano Quissanga, de 24 anos, sonha com essa chance. Nascido e criado no Cazenga, sua história é muito semelhante à de quase todos de sua idade por ali. Seus pais vieram do interior fugidos da guerra e ele, sem condições, pouco estudou. Vitoriano ainda é vítima de um país onde a saúde pública ficou longe das prioridades do governo. Contraiu poliomielite na infância e hoje se locomove com destreza pelas vielas do bairro com a ajuda de muletas. "Aqui, nós apenas sobrevivemos, a esperança é que um projeto desses nos permita ao menos viver", diz ele.

Nem mesmo um erro gravíssimo será totalmente ruim

Lucy Kellaway
28/11/2008
Fonte: Valoronline

Olhando em retrospecto para os últimos meses, todo mundo concorda com duas coisas. Erros foram cometidos. E esses erros foram muito graves.

Isso pode parecer óbvio demais para se chamar atenção. Mas expressar esses dois fatos é algo que serve para questionar uma das idéias administrativas mais pérfidas, perigosas e imbecis de todos os tempos. Essa idéia diz que os erros são bons e não devem ser motivos de vergonha. Jack Welch disse isso da seguinte maneira: "Aprendi que os erros podem ser um professor tão bom quanto o sucesso" - e todos os presidentes-executivos com amor-próprio concordam com ele.
Administradores esclarecidos encorajam seus funcionários a cometerem erros por verem isso como um produto da criatividade. Quando funcionários tropeçam, seus chefes não os culpam; em vez disso, fazem uma festa em sua homenagem.

Poucas semanas atrás, Severin Schwan, presidente-executivo da Roche, disse ao "Financial Times": "É extremamente importante ter força de vontade para celebrar o fracasso". Com orgulho, ele contou quando a Roche perdeu um processo importante e ele não os condenou. Em vez disso, abriu um champanhe para provar que em sua companhia, assumir riscos é algo encorajado.

Essa onda do "erros-são-bons" começou, como sempre começam essas coisas, com o grande Peter Drucker. "Ninguém aprende a não ser cometendo erros", escreveu ele em "The Practice of Management". "Quanto melhor um homem, mais erros ele vai cometer- pois mais coisas novas ele vai tentar. Eu jamais promoveria um homem para um cargo de cúpula se ele não tivesse cometido erros, e grandes erros. Caso contrário, teria certeza que ele seria medíocre. E pior ainda: não tendo cometido erros, ele não teria aprendido como detectá-los e corrigi-los."
A prosa da Drucker é brilhante e o argumento soa bem. Mas, se você pensar a respeito por um momento e compará-lo à vida real, vai descobrir que ele está errado. Em primeiro lugar, cometer muitos erros não é necessariamente um sinal de que você está experimentando sua criatividade. É perfeitamente possível- na verdade, um lugar-comum- "pisar na bola" constantemente e ser uma pessoa quadrada e conservadora ao mesmo tempo. Quando penso nos chefes que conheço, aqueles que cometeram mais erros o fizeram por estupidez, incompetência e vaidade, e não por serem ousados.

A segunda grande falácia é a de que aprendemos com nossos erros. Em uma coluna publicada pelo "Financial Times" este ano, David Storey, da Warwick Business School, disse que não há evidências de que os empresários que falharam pela primeira vez têm uma probabilidade maior de serem bem sucedidos na segunda ou terceira vez, do que aqueles que estão começando.

Quanto a mim, quase nunca aprendo com meus erros. Mas isso é o que me faz humana. Seja o que for que me levou a cometer aquele erro pela primeira vez, é o que também me torna propensa a cometê-lo de novo e de novo. Na verdade, consigo pensar em apenas uma ocasião em que aprendi com um erro. Certa vez cumprimentei efusivamente uma colega - que eu sabia que queria ter um filho- por ela estar grávida. Acontece que ela não estava grávida e sim havia engordado muito. Fiquei tão envergonhada que aprendi a nunca mais fazer comentários sobre gravidez.

No entanto, aprender com os erros, nas raras ocasiões em que isso acontece, nem sempre é bom. Hoje fico tão apavorada de confundir uma mulher gorda com uma grávida, que assumo uma postura fria e distraída quando estou diante de uma grávida de gêmeos de oito meses.

Quando aprendemos as coisas dessa maneira, nosso aprendizado quase que certamente é uma reação exagerada, que não deve ser recomendada. As instituições de crédito imobiliário cometeram o erro de emprestar repetidamente para pessoas que não teriam como pagar os empréstimos. E então, quando tudo veio abaixo, o que elas aprenderam com seu erro foi não emprestar a mais ninguém. Isso é possivelmente um erro ainda maior- tanto que o governo está tendo que interferir para fazê-las deixar isso de lado.

Mas, mesmo que Drucker esteja errado, ele está menos errado que os idiotas que fazem o que ele prega. O escritor Paul Arden escreveu um livro particularmente bobo, dois anos atrás, chamado "Whatever You Think, Think the Oposite" (algo como "Pense o Oposto de Tudo Aquilo que Você Pensar"). Uma de suas máximas é: "Comece tomando decisões ruins, o que vai levá-lo a um lugar que os outros apenas sonham em estar"- uma visão estúpida demais para ser digna de uma resposta.

A maioria de nós não consegue evitar os erros. Cometemos erros o tempo todo. O que claramente precisamos é de um sistema que nos proteja de nós mesmos e nos torne mais cuidadosos. Uma repreensão pode funcionar muito bem, assim como um processo por difamação e calúnia. Como jornalista, estou sujeita a errar, mas sei que um erro significa uma correção embaraçosa no jornal do dia seguinte e portanto tento ser muito cuidadosa. Isso não significa que nunca serei criativa ou nunca assumirei um risco. Cautela e criatividade não são uma coisa ou outra. Podemos tentar os dois.

Você poderia pensar que toda essa celebração dos erros teria tido pelo menos um efeito colateral bom. Se os erros fossem uma coisa boa, certamente as pessoas iriam fazer fila para alardear quantos erros elas cometeram. Aliás, a coisa parece não ter funcionado assim: nas últimas semanas não houve banqueiros se apressando para assumir qualquer erro.

Se você perguntar a alguns líderes empresariais quais foram os maiores erros que eles cometeram, é quase certo que eles admitirão uns poucos sem importância. Lembro de um presidente-executivo que me disse que seu maior erro foi mandar alguém fazer um trabalho que não gostava.

Esse foi o erro mais bobo que já ouvi. Assim como Drucker, eu não daria a essa pessoa um grande emprego. Mas não por ela não ter cometido erros o suficiente, e sim porque se ela diz que esse foi seu maior erro, ela está mentindo.

Lucy Kellaway é colunista do "Financial Times". Sua coluna é publicada quinzenalmente na editoria de Carreiras.

O desafio de integrar equipes nas fusões e aquisições

Betania Tanure e Roberto Gonzalez Duarte
24/11/2008
Fonte: Valoronline

Dias atrás, um de nós discutia com um grupo de 40 dirigentes de grandes empresas brasileiras sobre os fatores-chave de sucesso das fusões e aquisições. Durante a conversa, um deles opinou: "Agora, no meio desta crise, o número de aquisições vai diminuir". Após intenso debate, a conclusão geral foi oposta: "O número de aquisições vai aumentar".

Talvez os grandes players não sejam rigorosamente os mesmos, mas quem neste momento de crise está com caixa vai se deparar com oportunidades incríveis, com os preços dos ativos muito menores e possibilidades extraordinárias de consolidação. Portanto, mais do que nunca é fundamental compreender com maior profundidade as razões do grande número de fusões e aquisições empresariais malsucedidas.

Em alguns casos já estudados, verificam-se erros estratégicos na escolha do negócio, ou mesmo na fase da "due diligence". Esses talvez sejam os mais facilmente identificáveis. Um aspecto fundamental nessa etapa, nem sempre reconhecido, diz respeito às pessoas e à cultura. A grande desculpa para não incluí-lo na "due diligence" é a "urgência" com que se fecham as operações. O fato é que, sendo menos tangível, esse aspecto muitas vezes não é dominado pela alta liderança e acaba entrando no bloco do "deixe isso para vermos depois."

Acontece que numa aquisição a análise das características culturais e do portfólio de pessoas da empresa a ser adquirida é imprescindível. É essa análise, em articulação com o objetivo da aquisição, que vai definir a estratégia de integração: assimilação, em que predomina uma das culturas; mescla, em que as duas se misturam; pluralidade, em que ambas sobrevivem; movimento reverso, quando a cultura da adquirida influencia fortemente a da adquirente; ou ainda transformação, quando uma terceira cultura, diferente das duas anteriores, é formada. Aí está uma das principais responsabilidades da alta liderança.

A despeito dessa responsabilidade, e embora tenha aumentado o número de empresas que realizam essa análise, na maioria das vezes ela acaba sendo adiada e, pior, ficando por conta de níveis hierárquicos que nem sequer estavam envolvidos na negociação ou não são reconhecidos como integrantes da esfera de poder. Como resultado, surgem grandes dificuldades, que não raramente condenam o negócio ao insucesso. Uma pesquisa que realizamos com 106 presidentes de empresas que estão entre as melhores e maiores do país vem confirmar essa situação: 68% acreditam que pessoas e cultura são o maior problema das F&A. Mesmo para os que tratam a integração como parte de uma estratégia - criando um cuidadoso planejamento para garantir êxito -, a junção de duas empresas pode apresentar sucessivos obstáculos. Isso porque a integração é um processo que não pode ser plenamente estabelecido a priori, já que se trata de reconstruir estruturas e amalgamar estratégias e práticas organizacionais. A transferência de competências entre as empresas requer uma atmosfera adequada, e a escolha da estratégia cultural deve estar calcada não no desejo dos acionistas controladores ou dos dirigentes, mas, em última instância, na construção de vantagens competitivas sustentáveis, o que resulta em criação de valor. Mais uma vez, o papel dos dirigentes é fundamental, a começar pela criação de um propósito - uma visão clara da organização que vai surgir, apoiada em metas ambiciosas e um conjunto significativo de valores.

Gerenciar os sentimentos das pessoas é outra desafiadora tarefa da alta liderança na fase de integração. Quando a empresa com que fizeram seu contrato psicológico deixa de existir, as pessoas passam por um ciclo emocional típico das crises. Se as duas organizações competiram frontalmente durante muitos anos ou a área de superposição é grande, aumentando a possibilidade de demissões, a intensidade desse ciclo emocional é normalmente maior. A competência em gerir esses processos está relacionada diretamente à capacidade organizacional de gerir processos de transformação, de integrar os lados racional e emocional.

Experiências de sucesso demonstram, e as malsucedidas comprovam, que a cultura é, fundamentalmente, fonte de vantagem ou desvantagem competitiva, dependendo da competência de quem a administra. Uma operação que consiga fazer com que uma integração se torne uma fonte de orgulho e prazer tem chances muito maiores de atingir os resultados empresariais desejados de forma sustentável - o que, afinal, é, ou deveria ser, a premissa orientadora dessas operações.

Betania Tanure é professora da Fundação Dom Cabral e da PUC Minas.
Roberto Gonzalez é professor da PUC Minas.

Profissionais se organizam e vendem conhecimento

De São Paulo
24/11/2008
Fonte: Valoronline

Mais de 80% da receita do setor de serviços brasileiro tem origem no trabalho prestado por micro e pequenas empresas. Sem precisar de grandes investimentos e com o avanço tecnológico, muitas vezes elas são constituídas por profissionais que optaram por oferecer seus conhecimentos diretamente ao mercado.

A aposta em uma melhora dos resultados no comércio exterior brasileiro de serviços passa por essas empresas, que podem, além de garantir o ingresso de receitas na balança comercial, facilitar a entrada de novas empresas no Brasil.

Ivan Dannias aposentou-se aos 55 anos como diretor da Abbott Laboratórios do Brasil Ltda. Com 30 anos de experiência no setor farmacêutico e de alimentos, resolveu investir seu conhecimento em sua própria empresa: criou a Dannias Consultoria e Assessoria em Marketing, Vendas e Treinamento. No começo, em 1999, atendeu apenas clientes nacionais, mas já no ano seguinte chegou o primeiro cliente internacional: o indiano Torrent. Em 2002, depois dos serviços de consultoria prestados pela Dannias, o laboratório abriu a sua filial no Brasil, que hoje tem faturamento anual superior a R$ 150 milhões e mais de 300 representantes no país.

"Houve momentos em que mais de 70% do faturamento da Dannias era resultado de exportação, do atendimento a clientes estrangeiros", afirma o empresário. Segundo ele, que já trabalhou com outras empresas indianas, alemãs, argentinas e até de Dubai, a prestação de serviços para empresas do exterior é uma ótima oportunidade para quem atua na área de serviços. "Nossa mercadoria é o conhecimento. Com um bom contador e com o auxílio administrativo necessário, principalmente no começo, não há motivos para não ingressar nas vendas externas."

"O setor de serviços envolve basicamente idéias, sem fazer grandes exigências de equipamentos e investimentos", afirma Gilberto Campião, consultor em acesso a mercados do Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas de São Paulo (Sebrae-SP). São os casos dos segmentos de consultoria, design, turismo e educação. "Com a facilidade de acesso a outros mercados gerada pelos setores de telecomunicações e transportes, outros segmentos têm cada vez mais oportunidades de ingressar no mercado externo".

Para não descartar essa possibilidade, ele destaca a necessidade desses empresários se informarem sobre os aspectos burocráticos e administrativos junto ao próprio Sebrae que dá orientação gratuita. Para Gilberto Campião, a exportação de serviços tem grande potencial para colaborar com o ingresso de recursos no país. "Não só diretamente, mas por meio deles, empresas e profissionais estrangeiros passam a tomar conhecimento do país e há possibilidade de novas operações." (A. H.)

Escritórios param de contratar e fazem remanejamento

Por Luiza Dalmazo, de São Paulo
19/11/2008
Fonte: Valoronline

A crise financeira está provocando um remanejamento de pessoal nos escritórios de advocacia no país. O crescimento dos negócios nas áreas tributária e de contencioso, em contraponto ao encolhimento da demanda na área imobiliária, tem provocado mudanças internas.

Mesmo assim, pesquisa da Michael Page indica que a alta remuneração contabilizada este ano para advogados com especialização em mercados de capitais, fusões e aquisições societárias, imobiliário e tributário deverá ser mantida. Os salários de 2007 até o início de 2008 foram puxados para cima por conta da carência profissionais com esse expertise. A média de R$ 7 mil mensais no primeiro semestre de 2008 - contra R$ 6 mil em 2007 - para um funcionário de nível pleno especializado no mercado de capitais, deverá continuar, assim como a de R$ 30 mil para diretores de mesma especialidade com mais de 10 anos de experiência. "O que vai mudar é o perfil da demanda", avalia Guilherme Brandão, gerente da divisão jurídica da empresa de recrutamento.

Enquanto a demanda prioritária até o primeiro semestre deste ano foi na divisão imobiliária e de mercado de capitais, agora ganham destaque a tributária e de contencioso, na opinião do headhunter. É por conta desse novo foco que no final de agosto deste ano Paulo José Brito Maia foi contratado para a área tributarista do Gaia Silva Rolim & Associados.

O atual advogado sênior, de 30 anos, que antes atuava no Machado, Meyer, Sendacz e Opice Advogados, diz que além dele outros dois profissionais foram contratados para sua área e que as medidas de contenção da crise econômica anunciadas pelo governo brasileiro devem aumentar as demandas do setor. "Os salários devem continuar no patamar em que estão, pois as maiores movimentações acontecem em função da competição entre os escritórios", afirma Brito Maia. "O máximo que deve acontecer é uma redução nas propostas", completa. Quem tem experiência de três a quatro anos e atua nessa especialidade tem remuneração entre R$ 5 mil e R$ 6 mil. A partir de cinco anos de atuação na área tributária, o pagamento sobe para entre R$ 10 mil e R$ 15 mil. Sócios recebem R$ 25 mil além do "referral fee" (comissão por indicação de clientes) e bônus, seguidos pelos diretores, que conseguem entre R$ 20 mil e R$ 25 mil mais bônus.

No lugar de novas contratações, as empresas e escritórios estão optando pelo remanejamento de funcionários, já que a demanda dos clientes está mudando de rota. No Demarest e Almeida Advogados, que possui 425 advogados no quadro de funcionários, as pessoas naturalmente transitam entre as áreas de forma colaborativa, o que não exigiu reestruturações profundas, diz Priscila Pacheco e Silva, sócia do escritório.

Mas a maior parte das novas demandas devem aparecer daqui a algum tempo. Por hora, certas operações foram suspensas e levarão algumas semanas até que o movimento se aproxime do ritmo antigo. E quando a hora chegar, as atividades devem ganhar uma conotação mais financeira, com negociação de crédito e clientes reavaliando contratos com derivativos, segundo Priscila. Em relação à remuneração, entretanto, ela não estima quedas. "Os advogados têm trabalho na alegria e na tristeza", brinca. Segundo ela, o setor trabalhista não sente a crise, nem o tributário, pois as empresas buscam alternativas fiscais durante as crises.

A principal mudança quando se trata de mão-de-obra da área do direito durante a crise, segundo Ana Luísa Boranga, consultora da ALB Consultoria, é um aumento na concorrência das vagas em aberto. "Isso já está acontecendo e o número de currículos que estão sendo enviados aumentou muito", diz. Além disso, ela destaca que em outubro as pessoas viram as atividades de algumas áreas ficarem críticas e começaram a fazer contatos no mercado. "Serão cortados aqueles serviços que podem ser terceirizados e as empresas e escritórios tentarão reter os melhores advogados", diz Ana. Nesse momento também é desafio cortar custos, até porque é inviável aumentar os honorários se os custos subirão. "Se mesmo assim estiver difícil gerenciar custos, terá chegado a hora de demitir", acrescenta.

Quem também vê mudanças no foco de necessidade de advogados é Bruno Saruê, advogado da Pires & Gonçalves Advogados. Ele destaca o setor de recuperação de ativos, com foco em execução de títulos executivos e de contratos, e também a área de falência, pois com a crise há forte chance de empresas pequenas enfrentarem problemas, acentuados pela falta de crédito.

Saruê comenta ainda que já está havendo um aumento da demanda de trabalho na área cível, para discussão de contratos por meio de ações judiciais, por conta da alta do dólar. "Apesar do Poder Judiciário brasileiro não ter tradição de aceitar estas ações e poucos casos terem êxito."
Além deles os escritórios devem buscar profissionais da área societária, pois a crise desperta ambições de compra e fusão após a queda no valor de ações. "Vale ressaltar que, em tempos de crise, discussões e disputas entre sócios de empresas (principalmente de médio e grande porte) se acirram, exigindo a celebração de acordos de cotistas ou de acionistas para resolver as divergências, o que também exige a atuação de advogados da área societária", acrescenta. Os advogados especializados na área societária, segundo a Michael Page, também deverão manter a faixa salarial que recebem desde o começo de 2008, mesmo na crise.